La
psicología y su influencia en el clima laboral de las empresas
Psycholo=
gy
and its influence on the work environment of companies
Washington Edy Santillán Marroquín. [1], =
Hernán
Eduardo Paredes García.[2], =
Galo
Edmundo Garcés Uquillas.[3] Josué Fernando Santillán Vieira.[4]
Recibido: 28-04-2019 / Revisado=
: 25-05-2019 /Aceptado: 24-06-2019/ Publicado: 25-07-2019
To integrate Psychology (orga=
nizacional
and clinical), to propose other practices to improve the LABOR CLIMATE of t=
he
Organizations; that it includes, Organizacional
Psychology with its specific processes and the wealth of Clinical Psychology
using the model of the Familiar Therapy Sistémica for
the families of the workers of a Company, is the proposal of this article. =
With
the Familiar Therapy we allowed ourselves to suggest other alternatives of
management that leads to a process of continuous improvement of the labor
climate of the Organizations, using information, tools and strategic
innovators. We will treat to demonstrate that these fields of the psychology
can be used harmonically, on the one hand, so that the professionals of cli=
nical
psychology have a powerful tool in the familiar therapy and that she serves=
to
improve the labor climate of the organizations, and on the other hand, so t=
hat
the organizacionales psychologists, find new
strategies and other innovating practices, in the improvement of this labor
climate, that not necessarily is the qualification, education, development =
of
leaders and training of the personnel, but, resort to other processes such =
as;
the emotional wage, political familiarly responsible, RSC Corporative Social
Responsibility or other similars, stop “to obtain” important changes in the fa=
milies
and the collaborators who conform and who as well, are fundamental part of a
good atmosphere in the companies in the era of the tal=
entismo.
Keywords: Work climate, continuous improvement, systemic fam=
ily
therapy, innovative strategies, new practices, families, collaborators.
Integrar
la Psicología (organizacional y clínica), proponer otras prácticas para mej=
orar
el CLIMA LABORAL de las Organizaciones; que incluye, la Psicología Organiza=
cional
con sus procesos específicos y la riqueza de la Psicología Clínica utilizan=
do
el modelo de la Terapia Familiar Sistémica para las familias de los trabaja=
dores
de una Empresa, es la propuesta de este artículo. Con la Terapia Familiar n=
os
permitimos sugerir otras alternativas de gestión que nos conduzca a un proc=
eso
de mejora continua del clima laboral de las Organizaciones, utilizando
información, herramientas y estratégicas innovadoras. Trataremos demostrar =
que
estos campos de la psicología se los puede utilizar armónicamente, por una
parte, para que los profesionales de la psicología clínica tengan una
herramienta poderosa en la terapia familiar y que sirva para mejorar el cli=
ma
laboral de las organizaciones, y por otro lado, para que los psicólogos
organizacionales, encuentren nuevas estrategias y otras prácticas innovador=
as,
en la mejora de dicho clima laboral, que no necesariamente sea la capacitac=
ión,
educación, desarrollo de líderes y entrenamiento del personal, sino, recurr=
an a
otros procesos tales como; el salario emocional, políticas familiarmente
responsables, RSC Responsabilidad Social Corporativa u otros similares,
para “lograr” cambios importantes =
en las
familias y en los colaboradores que conforman y que a su vez, son parte
fundamental de un buen ambiente en las compańías en la era del talentismo.
Palabras Claves:
Clima laboral, mejora continua, terapia familiar sistémica, estrategias
innovadoras, nuevas prácticas, familias, colaboradores.
Introducción.
Este tema tiene
que ver con una nueva propuesta, un modelo en el que se evidencia, el impac=
to
de la terapia familiar y otros procesos modernos de la gestión del Talento
Humano y que se encuentran vigentes, para mejorar de manera sostenida el cl=
ima
laboral en las organizaciones, se puede definir como la integración “ideal”=
de
las dos ramas de la Psicología, (Organizacional y Clínica), y que están
relacionadas de forma sistémica, ya que estudian e integran dos sistemas o
subsistemas pocorelacionados en la práctica dia=
ria y
que deberían conciliarse, como son las familias y las empresas (Centro Walm=
art,
2014).
Los psicólogos
industriales u organizacionales, no sólo se ocupan de sus procesos
tradicionales tales como: evaluación al desempeńo, selección e inducción,
entrenamiento, capacitación, plan de carrera, análisis de clima laboral,
evaluación de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, nómina, beneficio=
s,
servicios, competencias e indicadores de gestión etc., que por lo general
tienen una gran carga administrativa, sinotambién,
del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta=
de
la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos, generando
las “Buenas Prácticas Laborales” con un enfoque más psicológico, intelectua=
l y
emocional (Juape, 2014).
Esta actividad
pretende fomentar el trabajo interdisciplinario para ir acorde con los
paradigmas actuales con un tinte holístico e integral.
Por otro lado,
existen diferentes orientaciones teóricas entre los profesionales que
intervienen en terapia familiar. Nuestra primera elección en esta propuesta=
, es
de un enfoque familiar sistémico y estructural que corresponde a nuestra
convicción de que dicho modelo es eficaz para el tratamiento institucional y
clínico. Sin embargo, incluyo otros criterios de orientación organizacional=
y
que vale la pena puntualizarlos en esta investigación (Minuchín,
1986; Fineman, 2000).
Por lo tanto, =
las
Organizaciones para mejorar su Clima laboral requieren “Romper Paradigmas” y
poner una buena dosis de perseverancia, empatía, adaptación, tenacidad,
innovación y compromiso para continuar mejorando los niveles de satisfacció=
n de
los trabajadores en las Compańías y que éstos a su vez, en reciprocidad, ha=
gan
compańías rentables, prestigiosas y excelentes lugares para trabajar (Ruyle, 2013).
Existe en la
actualidad una historia de más de 50 ańos de investigación sobre el tema del
clima laboral. Numerosos estudios han examinado cómo el clima impacta en una
amplia categoría de resultados incluyendo el bienestar psicológico, manejo
equitativo (interno y externo) de los salarios y compensaciones, ausentismo=
, absentismo,
rotación de personal, los temas psicosociales de acoso y violencia,
comportamientos seguros, resultados concretos, excelente desempeńo financie=
ro,
administrativo y técnico de una empresa (Litwin=
y Stinger, 1997).
“Una
reciente revisión en varios estudios de clima laboral, de los últimos ańos,=
se
ha encontrado que el clima laboral ejerce fuertes presiones sobre el desemp=
eńo
de las personas en relación a los resultados, a lo largo de una amplia gama=
de
entornos de trabajo” (Chiavenato, 1999).
Metodologia.
Explicación de=
un
caso práctico realizado en una Compańía de Servicios Petroleros en el Ecuad=
or.
Luego de haber presentado a la Dirección de la Empresa (objeto de este estu=
dio)
los resultados (cuantitativos y cualitativos) del análisis de los factores
logrados en la “Encuesta de Clima Laboral” de dicha compańía en el ańo 2018=
, se
determinó con la Dirección y el Equipo Gerencial, realizar COMO EJEMPLO este
nuevo MODELO de mejoramiento sostenido del Clima Laboral, mediante un proce=
so
de intervención terapéutica familiar sistémica a un departamento técnico de=
25
trabajadores y sus familias de origen, que laboran en el Oriente Ecuatoriano
bajo un esquema de horario de trabajo especial, 14 días de trabajo oriente =
y 7
días de descanso Quito, 14/7(Bradford y Silverstein,
1998).
Con estos
antecedentes, se procedió a realizar este modelo de Intervención Terapéutic=
a,
en donde, el primer paso fue la creación del programa PISEFA,
Programa Pisefa:
Sus siglas
significan (Programa de Intervención Sistémica Familiar para Empleados y sus
Familias). Se trata de una propuesta de INTERVENCIÓN TERAPEUTICA FAMILIAR,
relacionada con la necesidad de los trabajadores de mejorar su situación
personal-familiar-empresa, mediante el diagnóstico, análisis, monitoreo y “mejora continua” de sus
situación personal-familiar, que luego en el mediano plazo, este proceso
terapéutico incidirá en el mejoramiento continuo de su situación familiar y=
por
ende del clima laboral de la compańía, teniendo como herramienta fundamenta=
l,
la intervención familiar con enfoque sistémico.
Herramientas del Programa:
El PISEFA busca
integrar las prácticas de la psicología organizacional y la psicología clín=
ica
en la Organización, para lo cual u=
tiliza
como primer paso la “medición del clima laboral de la compańía”, (obtener la
primera fotografía del clima de la Empresa), esta es una herramienta técnica
utilizada por la psicología organizacional para conocer el medio ambiente
humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano de una empresa=
, el
clima laboral está determinado por una serie de factores como por ejemplo:
(medición de liderazgo, trabajo en equipo, sentido de pertenencia,
comunicación, esquemas salariales, beneficios, entre otros factores similar=
es),
para realizar la medición del clima laboral se pueden utilizar las siguient=
es
herramientas (Palom, 2015):
• =
&nb=
sp;
Utilización de encuestas (físicas y on-line) para la medi=
ción
del clima laboral.
• =
&nb=
sp;
Entrevistas individuales o de grupo (grupo focal).
• =
&nb=
sp;
Análisis estadístico (cualitativo y cuantitativo).
• =
&nb=
sp;
Informe por factor analizado y colocar las recomendacione=
s y
“oportunidades de mejora continua”.
• =
&nb=
sp;
Comunicar a todo el personal de la empresa, al inicio de =
la
encuesta, sobre la importancia de obtener información fidedigna de este pro=
ceso
y al final de la encuesta, presentar la información clave de los resultados=
del
proceso de Clima laboral para buscar el compromiso genuino de todos, en las
oportunidades de mejora continua.
• =
&nb=
sp;
Finalmente, se debe aplicar el proceso de Clima Laboral, =
que
puede ser cada 6 meses o cada ańo, para evaluación y seguimiento (al inicio=
y
final de la aplicación del programa PISEFA), en donde se observará los
resultados concretos de mejora continua y el aporte de dicho programa en el
proceso de mejorar el Clima de la Organización.
La segunda
herramienta clave en el PISEFA es la concienciación de los trabajadores (con
talleres y cursos de formación y capacitación), sobre la importancia de mej=
orar
los procesos administrativos, técnicos y emocionales, en la vida cotidiana =
de
las organizaciones. Se hace necesario, generar un nuevo pensamiento sobre la
psicología y la familia, ya que las personas, en este siglo cada vez menos,
tienden aún a creer que la intervención psicológica es “para la gente que e=
stá
loca”, para lograr esta concienciación en las personas se propone como sub-herramientas una serie de talleres de carácter
socio-educativo e intrafamiliar, a la vez que estos talleres sirven para qu=
e la
gente reconozca sus propios problemas familiares y decida buscar
asesoría/intervención técnica terapéutica, los mismos que están orientados a
mejorar las relaciones familiares e interpersonales que inciden en el clima
laboral de la empresa (in situ). Los temas de los cursos-talleres más
relevantes que abarca la intervención terapéutica familiar del PISEFA, son:=
• =
Intervención en crisis.
• =
Intervención terapéutica personal, parejas y familia nucl=
ear
(esposo/a e hijos).
• =
Escuela para padres.
• =
Manejo de equipos reflexivos.
• =
Comunicación y trabajo en equipo.
• =
Dinámicas de grupo, assessment
center.
• =
Talleres de educación, formación, comunicación familiar y=
su
contexto.
• =
Orientación Vocacional.
• =
Manejo de casos especiales que requieran nuestra interven=
ción
y experiencia (Adicciones, acci=
dentes
laborales, intentos de suicidio, depresión, temas de comunicación y
relacionales).
• =
Otros temas de carácter psicosocial, emocional, salud y
seguridad.
La tercera
herramienta del programa es la intervención y asesoría, a través terapia
familiar sistémica para empleados y sus familias (con un aproximado de entre
6-10 sesiones por cada miembro del sistema familiar nuclear). Presentación =
de
informes sobre los avances del proceso de intervención terapéutica familiar=
del
colaborador y su familia, sin colocar nombres, ya que son procesos
confidenciales y que de ninguna manera debería afectar la relación laboral =
con
la empresa.
En vista de qu=
e el
trabajo de intervención sistémica se hace en un contexto organizacional y p=
or
lo tanto la empresa necesita conocer las transformaciones que el programa
PISEFA provee, este programa contiene (como mencioné anteriormente), una cu=
arta
herramienta.
La presentación
mensual de informes gerenciales, (de carácter MUY confidencial, sin present=
ar
los nombres de los colaboradores que se encuentran en intervención, más bie=
n,
se incluyen los casos presentados y detallando las conflictivas
psicológicas-emocionales abordadas y el proceso sostenido de mejora continu=
a de
dichos casos).
Como última herramienta del programa PISEFA, se encuentra, una presentación delanálisis estadístico general comparati= vo de la medición de Clima Laboral de la Compańía en el transcurso de un ańo, en = este caso (2017 y 2018), se observa los avances del programa y una propuesta de mejoramiento continuo, esta herramienta está en capacidad de probar cualitativamente y cuantitativamente la eficacia de este estilo de interven= ción terapéutico dentro de las Organizaciones y su impacto en el Clima Laboral.<= o:p>
Tiempo de duración del programa
El programa PI=
SEFA
es factible realizarlo durante un ańo calendario, para evidenciar su eficie=
ncia
en el esquema y etapas planteadas y que está descrito anteriormente. Mi
recomendación, se debe convertir en un programa de apoyo permanente.
Análisis de datos cuantitativos y cualitativos:
Análisis e Inf=
orme
del Primer Proceso de Medición del Clima Laboral en la Compańía del Sector
Petrolero.
En la
investigación de CLIMA LABORAL realizada por el departamento de Talento Hum=
ano
con los colaboradores de la Compańía, se evidenció que éstos son los tres
aspectos fundamentales que determinan: estabilidad, equidad y armonía en la
Organización.
a) Relación y Sentido de
pertenencia con la Compańía.
b) Relación y Confianza =
con los
líderes de la Compańía.
c) Manejo de las relacio=
nes
interpersonales con pares y sus equipos de trabajo.
CLIMA LABORAL (Los factores que fueron evaluados)<= o:p>
1. Satisfacción laboral<= o:p>
2. Comunicación
3. Actitud y cambio
4. Solución de Conflicto=
s
5. Toma de Decisiones.
Análisis y
metodología de la encuesta que se aplicó para medir el Clima Laboral de la
Compańía del Sector Petrolero.
• =
Encuesta personal respondida por los colaboradores, que
permite conocer a Talento Humano su percepción (sentir personal-emocional s=
obre
la empresa). Además, sobre el tipo y calidad de las relaciones en su lugar =
de
trabajo, así como los sentimientos que le produce las diferentes facetas de=
la
Compańía.
• =
Es un cuestionario escrito que responden los colaboradore=
s de
la compańía, en el que se indaga sobre las prácticas de la administración e=
n la
gestión de las personas.
• =
La encuesta contiene 59 preguntas en una escala del (1 a =
4)
que presenta las siguientes opciones:
1. =
Nunca Regular
2. =
Rara vez <=
/span>Buena
3. =
Frecuentemente =
Muy
Buena
4. =
Siempre <=
/span>Excelente
Las respuestas, se presentan en porcentajes con
respecto al total de la población, se consideran así:
Respuesta 1: El
colaborador no tiene una percepción positiva del aspecto considerado.
Respuesta 2: El
colaborador percibe inconsistencia en el aspecto considerado o se encuentra
indeciso o apático.
Respuestas 3 y=
4:
El colaborador tiene una percepción positiva y excelente del aspecto
considerado.
Análisis Cuantitativo y Gráfico del Clima Laboral =
en
la Compańía del Sector Petrolero ańos 2017- 2018
Informe del
“Análisis Comparativo” de los resultados de la Encuesta de Clima Laboral, l=
uego
de ser aplicado el programa PISEFA, se observa la efectividad de este nuevo
MODELO, en un ańo (2017-2018) se incrementaron alrededor de cinco puntos de
satisfacción del Clima Laboral versus el promedio de los factores analizado=
s en
la Compańía.
Campos Evaluados =
Prom.2017 Prom. 201=
8 Valoración Tendencia
Satisfacción
laboral =
66% 76% =
Lig. Superior, Sube
Comunicación
Actitud y Camb=
io =
54% 55% =
Media, Sube
Solución de
Conflictos =
48% 56% =
Media, Sube
Toma de decisi=
ones 34%=
42% =
Lig. Superior, Sube
General =
49% 54% =
Media, Sube
Análisis
cuantitativo general de la encuesta de clima ańo 2017
(Se tomó al 80% de los colaboradores de la compańía, valoración media y con
tendencia a mejoramiento continuo).
ANALISIS
CUANTITATIVO GENERAL DE LA ENCUESTA DE CLIMA Ańo 2018 (Subió aproximadament=
e 5
puntos el clima de la compańía, en relación al ańo pasado 2017. Valoración
media y con tendencia a mejoramiento continuo).
Aceptación 201=
8 Valoración Tendencia
54% =
Media, Sube
Informe comparativo (ańos 2017-2018) del mejoramie=
nto
del clima laboral
Luego de obten=
er
los resultados cuantitativos de la encuesta de Clima Laboral, se establece
cuatro prioridades para trabajar entre el departamento de Talento Humano y =
el
Equipo Gerencial de la compańía. Adjunto dichas prioridades.
Como se ha pod=
ido
observar en esta comparación entre el modelo clásico de análisis de clima
laboral por encuestas y el nuevo modelo que se propone en este artículo,
utilizando una herramienta totalmente innovadora y potente para mejorar el
Clima Laboral en una Empresa (La terapia familiar dirigida a colaboradores y
sus familias) (Orbegoso, 2010).
Contextualización:
Dónde se reali=
zó
esta investigación?
Esta investiga=
ción
se realizó en una Compańía de Servicios Petroleros, en los ańos 2017 y 2018=
. Su
especialidad es: sistema de levantamiento artificial por bombeo hidráulico,
ingeniería de petróleos, diseńo y construcción de equipos y herramientas de
fondo especiales para la industria petrolera. Tiene oficinas en Quito y una
Planta de Producción para las operaciones con sus clientes, ésta se encuent=
ra
en el Coca, Ciudad, Francisco de Orellana en la Amazonía Ecuatoriana.
Por qué result=
an
importantes en esta investigación los horarios de trabajo especiales
establecidos en el Oriente.
Horarios especiales de trabajo:
Jornada de
Trabajo: 14 días seguidos
Días De Descan=
so 7 días seguidos, contados a partir d=
el día
15°
En las plantas=
de
producción se ha establecido el siguiente horario rotativo de trabajo:
Primer turno
Segundo turno<=
span
style=3D'mso-tab-count:2'> 16h00 a 01h00.
Tercer turno
Desde la
perspectiva sistémica, se demuestra que la gestión humana es también
interacción e interrelación con otras personas y que no se puede comprender=
en
este caso al trabajador si se lo aparta de su contexto familiar, social y
laboral. Por esta razón, es importante conocer el nivel de impacto que causa
esta política (horarios de trabajo) de la compańía, referente a los horario=
s de
trabajo “normales” en la ciudad de Quito.
No es lo mismo
tener un horario de trabajo “normal” de 8 horas diarias (08:00h a 17:00h) y de lunes a viern=
es
como sucede con el personal que trabaja en las oficinas de Quito, que tener=
un
horario de trabajo en el Oriente, lejos de sus familias, de 12 horas diaria=
s y
de 14 días de labor permanente en actividades de campo, versus 7 días de
descanso en Quito.
Este último
horario, podría ser un factor CLAVE de esta investigación, al conocer cómo
afecta al trabajador y al sistema familiar en esta Compańía de Servicios
Petroleros. Por lo tanto, será posible e interesante demostrar de manera
cualitativa y cuantitativa, sobre la hipótesis
planteada.
“Si las
Organizaciones cuentan con personal que provengan de sistemas familiares más
funcionales, estables y organizados, entonces el clima laboral de dicha
Organización mejorará de manera importante”.
.=
La
compańía de servicios petroleros objeto de este estud=
io,
luego de la aplicación del programa PISEFA, se torna en un buen ambiente
laboral evidenciado en el nivel satisfactorio en que se encuentran varios i=
ndicadores
obtenidos del informe final de la medición del Clima Laboral.
Se destaca la
percepción referida a la “estabilidad en el trabajo” con una valoración
importante.
Adicionalmente=
, se
evidencia un consenso positivo alrededor de la variable alusiva al tema
“orgullo de pertenecer a la empresa”. Por otro lado, se debe reforzar más s=
obre
el tema remunerativo, encontrándose muy bien en varias posiciones acorde al
sector de servicios petroleros. Convenientemente gestionada y equilibrando
otras posiciones más bajas en la remuneración, podría llegar a ser una
fortaleza de la compańía. En este tema hay que trabajar más proveyendo
información técnica y objetiva de mercado.
En el norte de=
la
organización se ve perfectamente factible continuar avanzando hacia resulta=
dos
más llamativos donde sea posible consolidar mayores fortalezas. Para esto s=
erá
necesario trabajar sobre las prioridades identificadas, desarrollando
estrategias que las favorezcan con fortaleza y compromiso a todos los actor=
es
de la Compańía.
Conclusiones.
Frente a estas
prioridades como acciones de mejora continua están:
• = I= mplementar un sistema de ejecución ligado a programas sostenidos de capacitación en: “comunicación”, “empoderamiento”, “delegación”, “liderazgo”, “trabajo en equipo”, “manejo efectivo del tiempo”, “observación y escucha”, etc. Este t= ipo de intervención puntual seguramente no resolverían los problemas de fondo, = con lo cual en poco tiempo se haría necesaria otra intervención terapéutica familiar de “mayor impacto” tomando en cuenta los aspectos psicosociales y familiares del personal. Sin emba= rgo, lo que hasta aquí se ha realizado es el sistema clásico de funcionamiento de los departamentos de Talento Humano en las empresas con respecto a mejorar = el clima laboral de las empresas con una gran dosis de pensamiento SISTEMICO.<= o:p>
• =
M=
anejar
los procesos con una gran dosis de empatía, (p.ej. liderazgo de apoyo)
• =
C=
laridad
absoluta en la información a todos los niveles de la compańía, (p.ej. compa=
rtir
y entender claramente los objetivos a seguir)
• =
F=
ortalecer
al interior de la compańía los procesos de compromiso, (p. ej. integrar a l=
as
personas en el proceso de toma de decisiones, relaciones interpersonales,
alineación con los objetivos)
• =
D=
esarrollar
programas formales de capacitación, educación, entrenamiento y aprendizaje
continuo, (p. ej. apreciación, devolución, capacitación y procesos de
desarrollo).
• =
I=
deal,
previo proceso interno con un profesional de bienestar como la trabajadora
social, ésta debería referir a un profesional psicólogo, para realizar proc=
esos
terapéuticos, (p. ej. Apoyo terapéutico familiar puntual por problemas
derivados del trabajo).
• =
F=
inalmente,
bajo el criterio de salud, higiene y seguridad industrial, el trabajo
planificado y organizado en estos procesos de seguridad, higiene y salud
organizacional, se ha descubierto que los equipos de trabajo en donde estos
elementos funcionan óptimamente exhiben el menor riesgo de comportamientos
perjudiciales por parte del trabajador.
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Medellín: Editorial Cincel.
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Santillán Marroquín., W., Paredes García, H. E., Garcés Uquillas, G., & Santillán Vieira, J. (2019). La psicología y su influencia en el clima laboral de las empresas. Ciencia Digital, 3(3.2), 290-301. https://doi.org= /10.33262/cienciadigital.v3i3.2.757
El artículo que se
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reflejan el pensamiento de la Revi=
sta
Ciencia Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
[1]Instituto Ohiggins, Quito Ecuador, coordinacion.academica@instituto-ohiggins.com
[2]Instituto Ohiggins,=
Quito
Ecuador, coordinacion.academica@instituto-ohiggins.com
[3]Instituto Ohiggins,=
Quito
Ecuador, garcesgalo@hotmail.com
[4]Universidad Internacional SEK Ecuador,Quito, Ecuador. jsantillan.mgth@uisek.edu.ec
www.cienciadigital.org