![](3D"PUBLICACION19.VOL3.NUM3.2._archivos/image013.gif")
Macrotendencias del talento humano y su comportami=
ento
en las instituciones de educación superior en el Ecuador
Macrotendencias of human talent and its
behavior in education institutions superior in Ecuador
Juan Carlos Castillo Mo=
ya., Mar=
ianela Bermejo Salmon., =
;Ángel
Bolívar Burbano Pérez. &=
; Raquel
Ivon Flores León.
The study was generated in
some Institutions of Higher Education and its main objective was to analyze=
the
macro-tendencies of human talent and their behavior from a systemic approach
specifically in the Polytechnic Higher School of Chimborazo (ESPOCH) Ecuado=
r.
During the investigation, the combination of methods and techniques such as
historical-logical as theoretical method, analysis and synthesis and induct=
ion
and deduction, and empirical methods such as interviews, group work, direct
observation, among others, were used. The results obtained made it possible=
to
start from the argumentation of the theoretical and methodological foundati=
ons related
to the macro tendencies of<=
span
style=3D'letter-spacing:-.15pt'> the human talent,
the propensities of these and their adjustment to concrete co=
nditions of the aforementioned institution co=
uld be shown and as a result the bases for the proposal of a plan of actions for it=
s treatment
in the studied context.
Keywords: Human talent, macro talent trends, systemic approa=
ch
Resumen<=
/b>
El estudio se generó en algunas Institucion=
es
de Educación Superior y su objetivo principal fue: analizar las
macrotendencias del talento humano y su comportamiento desde un enfoque
sistémico específicamente en la Escuela Superior
Politécnica de Chimborazo (ESPOCH) de Ecuador.
Durante la investigación se utilizó la combinaci&oacut=
e;n
de métodos y técnicas tales como: métodos teóri=
cos
como el histórico-l&oacu=
te;gico, análisis y sínte=
sis e inducción y deducción y métodos empíricos como: entrevista=
s,
trabajo grupal, observación directa entre otros. Los resultados
obtenidos hicieron posible que partiendo de la argumentación de los
fundamentos teóricos y metodológicos relativos a las
macrotendencias del talento humano se pudieron mostrar las propensiones de
estas y su ajuste a las condic=
iones concretas
de la institución antes citada
y en función =
de ello se aseveraron las bases para l=
a propuesta
de un plan de acciones para su tratamiento en el contexto objeto de estudio.
Palabras clave: Enfoque sistémico, =
macrotendencias
del talento humano, talento humano.
Introducci&oac=
ute;n:
El ritmo acelerado de los cambios que se vienen
operando en la contemporaneidad en el orden tecnológico, informativo=
y
de actuación del hombre insertado en las organizaciones desde un enf=
oque
direccionado en cómo gestionar recursos, tiempo y personas en
función de la consecución de determinados objetivos enmarcado=
s en
la era del conocimiento y la innovación, ha incidido y continuar&aac=
ute; incidiendo interiormente e=
n las Instituciones de Educación Superior
en cualquier contexto, por cuanto, estas no solo=
se
enfrentan a innovaciones en las Ciencias y en la Tecnología, sino
también a las modificaciones en los principios esencialmente
pedagógicos acordes a conceptos relativos a las competencias y
profesionalismo que deben caracterizar al hombre en la actualidad. Las consecuencias serán, i=
nevitablemente, el surgimiento de cambios en el funcionamiento de estas
instituciones y en tal sentido se tiene que: las estructuras más
antiguas y obsoletas de las mismas están cediendo terreno ante los
sistemas actuales; más novedosos y más armónicos sustentados en las leyes, políticas y normativas vige=
ntes específicas de cada ámbito de actuaci&oacu=
te;n; en el caso de
Ecuador se destaca el ajuste
al Plan Nacional
del Buen Vivir
vigente hasta el 2019 y el Plan Nacional
de Desarrollo para Toda Una Vida puesto que se pondrá en prác=
tica
a partir del 2020.<=
/span>
Resulta pues evidente
que el talento humano=
, como elemento que forma parte
de las organizaciones y que está presente en todos los subsistemas de estas y que sin duda, constituye un factor esencial, no ha sido considerado de la misma forma a lo largo del siglo anterior y aún en algunos casos
durante el presente siglo, y su importancia tampoco ha sido vista de
igual modo por los distintos teóricos y prácticos que de
él se han ocupado tanto desde su actuación interna como exter=
na;
por lo que ha sido tratado en muchos casos desde una posición pasiva=
y
reactiva y no en su naturaleza activa y proactiva enmarcado en un enfoque de gestión, atemperado en su comportamien=
to en el entorno
en que se enmarcan las instituciones donde estos se insertan
primeramente desde su ámbito interno contextualizado en correspondencia con las áreas de resultados clave
y de apoyo que lo conforman.
Y donde es este talento
quien realiza las diferentes tareas
y funciones que le competen, bien cuando
actúa como un agente de línea o cuando su rol está
más bien desde el asesoramiento de los procesos que tienen lugar en
estas instancias.
La Ges=
tión del Talento es un término indubitablemente ligado a la Administración y esta, requiere de nuevas ideas, y para conseguirlas, se demanda de una formación conceptual y metodológica, así como de enorme calidad académica la cual solo puede ser obtenida por medio del capital
humano del que disponen las universidades las que, por su parte,
se encuentran centradas en dar cumplimi=
ento a
las políticas públicas que se establecen para las universidad=
es
(Orizaga, 2011).
(Cardona Andújar, 2011) “Con el
término gestión hacemos referencia aquí al conjunto de
acciones didáctico-organizativas necesarias para lograr una meta fin=
al
determinada centrada en la construcción, transferencia =
y adquisición de conocimiento<=
span
style=3D'letter-spacing:-.3pt'> en la totalidad
de las áreas d=
e formación”. Las Instituciones de Educaci&oacu=
te;n Superior
del Ecuador cualquiera que sea el contexto donde
estas se insertan requieren de condiciones=
que permitan gestionar
su talento humano
en función de garantizar
la calidad de los procesos sustantivos que en estas tienen lugar tales como=
la
docencia, investigación, vinculación y gestión. Es
importante entonces que el hombre desarrolle al máximo su talento, expresado
en lo esencial en su poder creativo
que les posibilite afro=
ntar las transformaciones
que en el orden teórico, metodológico y práctico se
requieren desde las investigaciones científicas en los Centros de
Educación Superior.=
De ahí, la necesidad de realizar
investigaciones con un rigor científico, que permitan ante todo cono=
cer
las orígenes, revelaciones y permisibles acciones que puedan emprend=
erse
durante el período 2017 y 2018 en el comportamiento del talento huma=
no.
Por lo que el objetivo
de este estudio está dado por: analizar las macrotendencias del
talento humano y su comportamiento desde un enfoque
sistémico espec&i=
acute;ficamente en la Escuela
Superior Politécnica de Chimborazo (ESPOCH) de Ecuador.<=
/o:p>
Metodología:
Durante la realización de la
investigación se empleó desde el enfoque de la Economía
Política el método del Materialismo Dialéctico e
Histórico, en su acepción más precisa con la
concepción materialista de la historia que comprende los méto=
dos
siguientes:
Histórico - Lógico: fue empleado para la descripción y el comportamiento desde una secuencia lógica de las macrotendencia=
s del
talento humano y su evoluci&oa=
cute;n.
Análisis y Síntesis: se utiliz&oacut=
e;
durante todas las fases del trabajo, en el procesamiento de la
bibliografía consultada y su análisis crítico.
Métodos empíricos: fueron
aplicadas las técnicas utilizadas en el desarrollo de la investigación, tales como:
Ø
Entrevistas: p=
ara
conocer los estados de opinión respecto a cómo se manifiestan=
las
tendencias antes referenciadas en las Instituciones de Educación
Superior del Ecuador.
Ø
Observaci&oacu=
te;n directa:
en la comprobación del comportamiento real de las macrotendencias desde las áreas de resultados
clave y de apoyo.
Trabajo grupal: para el tratamiento de las
macrotendencias con la finalidad de encontrar manifestaciones consensuales
sobre estas.
Resultados:
Primeramente, se enunciarán las macrotenden=
cias
del talento humano de referencia, y resaltan aspectos importantes tal y com=
o se
refieren en (Chiavenato, 2010) tales como:
Tabla 1. Comportamiento de las macrotendencias del talento
humano
|
Macrotendenc=
ias
del talento humano
|
Tendencia ac=
tual
|
|
Una nueva filosofía de acción.
|
En todos los niveles de la organización, =
las
personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa,
utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y
habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultad=
os
esperados
|
|
Nítida y rápida tendencia =
al downsizing.
|
EI área de recursos humanos (ARH) se está
reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o b&aa=
cute;sico.
Con esta reducción, los ejecutivos de recursos humanos están
cambiando radicalmente sus atribuciones.
|
|
Transformaci=
ón
de un área de servicios en un área de consultoría
interna.
|
La antigua
organización funcional está dando lugar a la
organización por procesos. En vez de órganos o departamento=
s, =
; el
ARH está coordinando procesos o subsistemas.
|
|
Transferencia
gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de lí=
nea.
|
Es el traslado de actividades, antes centradas en el ARH, a los ge=
rentes
de las demás áreas de =
la empresa. Esto es lo esencial: la búsqueda
de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.
|
|
Intensa conexión con el negocio de la empresa.
|
El ARH se está
desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y
está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia
los objetivos organizacionales de manera proactiva.
|
|
Énfas=
is
en la cultura participativa y democrática en las organizaciones
|
EI área está perdiendo su antiguo aire severo y somb=
río,
para ganar una nueva postura abierta,
amigable y de apoyo y soporte a las =
personas.
|
|
Utilizaci&oa=
cute;n
de mecanismos de motivación y de realización personal<=
/o:p>
|
Se están destacando y valorando los objetivos y las necesid=
ades
individuales de las personas.
Las personas son realzadas como personas y no como recursos
productivos.
|
|
Adecuaci&oac=
ute;n
de las prácticas y políticas de RH a las diferencias
individuales de las personas.
|
La antigua tendencia a la estandarización=
de
reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas
alternativas diseñadas de acuerdo con
los deseos y
necesidades individua=
les de
los empleados.
|
|
Viraje compl=
eto
en dirección a/ cliente, sea interno o externo.<=
/p>
|
La ARH se está orientando hacia el usuario. Los<=
/span>
gerentes y empleados se están orientando hacia la
satisfacción de los clientes.
|
|
Gran preocupación por /a creación de valor en la
empresa.
|
Creación de valor
para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. El ARH tiene mucho que ver con la
educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la
organización continuamente.
|
|
Preocupación por preparar la empresa y a las personas para =
e/
futuro.
|
El ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo
para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para
anticiparse a las exigencias y necesidades de la
organización.
|
|
Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de
mejoramiento continuo de los procesos y servicios.
|
EI benchmarking reflej=
a una
visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de
excelencia allí. EI benchm=
arking
refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia=
lo
que existe de excelencia allí.
|
Carac=
terización
de las tendencias actuales del talento humano contexto en=
que
se desarrolla este estudio (adaptado de Chiavenato, 2010).
En esta dirección del estudio se parte de
ajustar los fundamentos teóricos que conforman las macrotendencias a=
ntes
referenciadas al ámbito en que fueron tratadas las mismas o sea a las
manifestaciones atribuibles a estas en la ESPOCH, con el empleo de la
observación directa, la aplicación de entrevistas, la
deducción e inducción de situaciones y el análisis y
síntesis del contenido abordado tal y como sigue:<=
/p>
1. <=
/span>Nueva filosofía de acción
Considerar a las personas como seres humanos y no
simples recursos empresariales donde un factor clave son sus competencias
vinculadas a los procesos donde estas se gestan desde posiciones proactivas,
ejemplo de ello: la inexistencia de perfiles de cargo por competencias con<=
span
style=3D'letter-spacing:-1.45pt'> un enfoque sistémico extens=
iva a
la carencia de una alineación en tal sentido de los procesos que
conforman la gestión del talento humano conducen a que; aún n=
o se
comienza por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno,
ello significa no promover una nueva mentalidad, o sea un cambio en la form=
a de
pensar y actuar y su ineludible efecto en el ámbito fundamentalmente económico y=
social.
2. <=
/span>Nítida y rápida tendencia al downsizing
No obs=
tante aunque se han experimentado algunos
avances en el rol del área de recursos humanos en la institución en
correspondencias con las tendencias actuales de esta en el mundo,
dígase, énfasis e=
n su naturaleza de área de apoyo a las áreas de resultados clave y
asesor de los procesos
relativos en materia laboral=
desde una posición activa , aún la misma ni estructural, ni funcionalmente
está integrada a estas áreas sino que en ella se sigue
aglutinando todos sus subsistemas y desempeña en este sentido lo ant=
es
expuesto. Se reafirma lo expuesto por (Chiavenato, 2010, p8) “el downsizing es más un ajuste=
para
los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana.
Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad=
de
hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están
haciendo”.
3. <=
/span>Transformación de un área de servicios en un ár=
ea
de consultoría interna
Aunque se gestiona por el Área de Recursos
Humanos (ARH) la consultoría interna de todos los procesos o subsist=
emas
de la gestión del talento humano, se necesita de una coordinaci&oacu=
te;n
en su integridad de los procesos, subprocesos que conduzca a la salida que =
esto
demanda; un producto de excelencia orientado a los resultados finales de la
institución que satisfaga las necesidades y expectativas de sus clie=
ntes
y de la sociedad en su generalidad.
4=
. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la
gerencia de línea<=
/o:p>
Si se parte de la estructura organizativa de las I=
ES y
su descentralización en facultades y estas en departamentos y
áreas, puede apreciarse un paulatino avance en que las decisiones so=
bre
política laboral se gestionen por estas y no centralizadamente en tal
sentido cada facultad o departamento o áreas dentro de estos,
están facultadas para tomar decisiones sobre selección, capac=
itación,
desempeño y a tales efectos los directivos de línea se convie=
rten
en gestores de personas que no administran a estas, sino que interact&uacut=
e;an
con las mismas, asesorados por los gestores del talento humano a estas inst=
ancias,
lográndose un nexo entre el área de recursos humanos en toda =
la
institución y sus dependencias en las direcciones antes
señaladas.
5=
. Intensa conexión con la misión de la Institución=
El ARH se está desplazando hacia la
planeación estratégica de la institución o sea la
planeación de los Recur=
sos Humanos
se vincula con la planeación estratégica de la institución para que sus planes
apoyen y estimulen la misión de la organización a través de los ajustes
frecuentes necesarios, de la
oferta y demanda del personal en un contexto en constante cambio. Pero desd=
e su
propia génesis hasta su ejecución por el colectivo humano su
actuar inmediato se enmarca con una visión estratégica m&aac=
ute;s
en el corto y en el mediano plazo, que en el largo plazo y no se remonta so=
lo
en el tiempo, sino también en concebir acciones
estratégicas que<=
span
style=3D'letter-spacing:-.65pt'> promuevan un distinguido<=
span
style=3D'letter-spacing:-.65pt'> impacto
social
6.Énfas=
is
en la cultura participativa y democrática en las organizaciones=
La administración consultiva y participativa
con las personas que permite a estas trabajar en una cultura democrá=
tica
e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la
satisfacción de las personas, pero con marcado
énfasis en las implicaciones internas
que en aquellas que trascienden el marco de la organización=
y
se proyecten hacia la solución de problemas del entorno social en que
estas se desenvuelven.
7=
. Utilización de mecanismos motivación y realizaci&oacut=
e;n
del personal<=
/h5>
Aun cuando resalten y se estén valorando los
objetivos y las necesidades individuales de las personas, es ineludible que=
se
confrontan problemas en la búsqueda de los medios para ofrecer
oportunidades de realización personal plena de los empleados, que le=
s permita
sentirse motivados por ejemplo a través de una proyección
adecuada de la capacitación y desarrollo, la aplicación de
evaluación del desempeño en función de las competencias
laborales, la aplicación del sistema de pago por resultados que se
corresponda en su generalidad con las funciones que el personal implicado
desempeña y sus consabidas implicaciones económicas y sociale=
s.
8.&n=
bsp; =
;
Adecuaci&oacut=
e;n
de las prácticas y políticas de RH (recurso humano) a las
diferencias individuales de las personas
No obs=
tante a que se han logrado
algunos avances en el establecimiento de las individualidades del personal y en correspondencia con ello perfilar y un
programa de acciones tendientes a satisfacer sus necesidades m&ia=
cute;nimas y esenciales y en esta dirección atenuar
los efectos desfavorables de antiguas políticas de estandarización de re=
glas
y procedimientos inflexibles; el no tener bien definidos sus perfiles de ca=
rgo
y las competencias laborales, por proceso y organizacionales desfavorece el avance acreciente de diseñ=
;ar por una parte y de lograr por otra perfeccionar acciones concretas de acuerdo con los deseos y necesidades
individuales de los empleados.<=
o:p>
9=
. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo
Se están gestando políticas orientad=
as
tanto al cliente interno como externo con el fortalecimiento de un trabajo
mancomunado tanto desde lo teórico, dígase ; diseños de
políticas portadoras de suficientes acciones que en la práctica satisfagan las necesidade=
s de los usuarios
a tales efectos se ha
ampliad la cartera de productos que pueden resumirse entre otras en
asesorías, entrenamientos direccionadas al logro de la
interrelación entre los intereses personales y los institucionales y=
por
tanto en la atracción cada vez más de los consumidores del
producto ofertado.<=
/span>
10.&=
nbsp;
Gran preocupación por la creación de
valor en la organización=
Aunque es de interés de la alta
dirección de la institución la consecución continua de
buenos resultados donde prevalezca añadir valor al servicio ofertado
esto se contrarresta por las insuficiencias y deficiencias experimentadas e=
n el
desempeño del ARH que no detecta a tiempo en ocasiones en qué
momento es necesaria la capacitación y para qué persona en
concreto se debe ofrecer, sin obviar e insistir siempre en los trabajadores=
que
lo más importante para todos es el cumplimiento de los objetivos tan=
to
del cliente interno como externo y si para ello es necesario aprender algo
nuevo, se debe hacer.
11. Preocupación por preparar a la institución y a las per=
sonas
para el futuro
Aún <=
/span>se mantiene
en algunos procesos
un comportamiento pasivo
y reactivo limitado
al control en los
casos que procede de asistencia, puntualidad, pr=
eparación de nóminas para el pago del salario y
no su rol orientador y naturaleza asesora de los procesos que tienen
lugar en la institución y su repercusión para la sociedad
por ejemplo; métodos de selecci&oacut=
e;n poco apropiados; en ocasiones, no se tiene en cuenta los procedimie=
ntos
establecidos para la selección del personal acorde a las normativas
vigente para las IES y en tal sentido los facultados para realizar el
reclutamiento y la selección no poseen todas las habilidades para
detectar a las personas adecuadas para cada posición, lo que aumenta
el riesgo de equivocarse, algo que, aunque siempre existe,
se debe intentar minimizar.
Utilización intensiva del benchmarking como
estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios.=
Aunque se promueven acciones para mejorar los
servicios, es incipiente, prácticamente nula la utilización d=
el
benchmarking por el ARH.
El tratamiento de las macrotendencias antes citada=
s y
los resultados obtenidos, sugieren la propuesta de un programa
de acciones que permitan atenuar
los puntos débiles y/o vulnerables<=
span
style=3D'letter-spacing:-.25pt'> que estas presentan, tal y como se
muestra seguidamente:
Tabla 2. Programa de acciones
|
Macrotendencias
|
Punto Débil
|
Criterio de Medidas
|
Responsable
|
Fecha de Cump=
limiento
|
|
Nueva filosof=
ía
de acción<=
/o:p>
|
Inexistencia de perfiles de cargo por competencias con un enfoque
sistémico.
|
Elaborar los perfiles de cargo por competencias que permitan conoc=
er
las funciones y requerimientos del personal y en función de ello; identificar las competencias
requeridas por los puestos de=
trabaj=
o.
|
Jefe de ARH
|
Diciembre 2019
|
|
|
Carencia de una alineación en tal sentido de los procesos q=
ue
conforman la gestión del talento humano.
|
Incorporar como necesidades de aprendizajes; procedimientos,
metodologías que sienten las bases para lograr una alineación entre los procesos de gesti&o=
acute;n del
talento humano.
|
Jefe de ARH
|
Septiembre- diciembre =
2019
Octubre- diciembre 20=
19
|
|
Transformación de un área de servicios en un á=
;rea
de consultoría interna
|
Falta de una coordinación en su integridad de los procesos,
subprocesos que conduzca a la salida de un producto de excelencia.
|
Plan de preparación que garantice la adecuada
interacción entre la generación de nuevo conocimientos y los
servicios ofertados en función de la integración de
estos.
|
Jefe de ARH
|
En cada trimestre de 2019
|
|
Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizac=
iones.
|
Énfasis mayormente en las implicaciones internas asociadas =
al
clima organizacional y la satisfacción
de las person=
as.
|
Evaluar el sistemáticamente el
comportamiento de los factores que inciden en el clima organizacional del
personal y su
incidencia en la sociedad.
|
=
Jefe de ARH
|
En cada trimestre de 2019
|
|
Utilización de mecanismos motivación y realizaci&oac=
ute;n
del personal.
|
Insuficiencias en la búsqueda de los medios para ofrecer
oportunidades de realización plena de los empleados, que les permita sentirse
motivados.
|
Emprender acciones<=
/o:p>
que permitan la realización del talento humano y evaluar su
impacto en la satisfacción y expectativas de estos.
|
Jefe de ARH<=
o:p>
|
Trimestral y anualmente durante el 2019
|
|
Preocupación por preparar a la institución y a las p=
ersonas
para el futuro.
|
Carácter pasivo y reactivo de los enfoques tradicionales del
talento humano en algunos procesos de ARH.
|
Gestionar la aplicación de mecanismos que permitan el accio=
nar
desde una posición activa y proactiva del talento humano en los
procesos de selección del personal y evaluación del
desempeño entre
otros.
|
Jefe de ARH
|
Trimestral y anualmente durante el 2019
|
|
|
|
|
|
|
|
Conclusiones:<=
/span>
Del estudio ef=
ectuado
hizo posible resaltar los aspectos siguientes:
· &n=
bsp;
El análisis de las 12 macrotendencias del
talento humano permitió comprobar en la práctica el
comportamiento de las mismas en el contexto seleccionado, y que su naturale=
za
no es casual y ni debe ser inestable a fin de perfeccionar de la gesti&oacu=
te;n
del talento humano y de la organización.
· &n=
bsp;
Se de=
mostró la necesidad de ajustar desde lo externo
e interno las tendencias del talento humano en las Instituciones de
Educación Superior, dado que ello permite avanzar al logro de su
competitividad y excelencia en medio del entorno turbulento en que estas se=
desarrollan.
· &n=
bsp;
El estudio y análisis de las macrotendencias
expuestas propició las bases para la proyección de posibles
soluciones en aquellas vinculadas mayormente con la actuación del
talento humano insertado en el ARH.
· &n=
bsp;
Como resultado de la investigación realizad=
a se
dispone de un soporte informativo que impacta positivamente en lo fundament=
al
en el orden teórico, metodológico, económico y social =
en
el contexto analizado.
BIBLIOGRAFIA
· =
CARDONA ANDÚJAR, J. 2010. Hacia un modelo para la gestión del talento humano
en la enseñanza universitaria. Aspectos básicos
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CHIAVENATO, =
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CHIAVENATO, I. 2012. Administración de Recu=
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Cuba, Editorial Academia.
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SOLTURA, A. 2007.
Tecnología para<=
span
style=3D'letter-spacing:-.15pt'> la determinación de los perfiles
de cargo por competencias en las organizaciones cubanas. Tesis=
de
maestría inédita, Instituto Superior Politécnico
José Antonio Echeverría.
![](3D"PUBLICACION19.VOL3.NUM3.2._archivos/image014.jpg")
&=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp; &nbs=
p; &=
nbsp;
PARA
CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
&n=
bsp;
Castil=
lo
Moya, J., Bermejo Salmon, M., Burbano Pérez, Ángel, & Flo=
res
León, R. (2019). Macrotendencias del talento humano y su comportamie=
nto
en las instituciones de educación superior en el Ecuador. Ciencia
Digital, 3(3.2), 266-276. https://doi.org=
/10.33262/cienciadigital.v3i3.2.753
=
El artículo que se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revi=
sta
Ciencia Digital.
El artí=
culo
queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
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![](3D"PUBLICACION19.VOL3.NUM3.2._archivos/image017.jpg")