Process management an efficient control system in companies
Germán Patricio Torres Guananga.[1], =
Juan
Carlos Rodríguez Leon. [2], =
Alex
Fabián Inca Falconi.[3], =
Ángel
Gerardo Castelo Salazar.[4], =
&
Emma Lucia Ríos Sanipatin.[5]
Recibido: 19-03-2019 / Revisado: 29-0=
4-2019
/Aceptado: 14-05-2019/ Publicado: 14-06-2019
The objective of this research was to determine if
process management is an efficient control system in companies. This study =
was
based on a qualitative approach, with a deductive process, the scope was
descriptive since it details a reality, we worked with a sample of forty-fo=
ur
executives from six companies, the analytical and synthetic methods were
combined. The results achieved have allowed us to identify the number of
companies that apply the management system by processes, and of them the
criteria that executives have regarding the advantages, objectives and
efficiency of the model both in the management and control of companies,
concluding that five of the six companies under study apply process managem=
ent,
and that 89% of executives surveyed believe that this model is an efficient
control system in companies, which implies that this system , allows to man=
age
the resources of a company in an efficient way, since it decreases the waste
and improves the operation times, that is to say it increases the productiv=
ity
and competitiveness, improvement of the quality, improves the positioning in
the market, increase of income and of the profitability, therefore it is
suggested to the companies analyzed to continue implementing this system and
focus on the process of continuous improvement, and corresponds to the s
companies that do not use this system take over it and implement process
management, focused on the principle of continuous improvement.
Keywords:
Resumen.
Esta investigaci=
ón tuvo
como objetivo determinar si la gestión por procesos es un
sistema de control eficiente en las empresas. Este estudio se fundamentó en un enfoque
cualitativo, con un proceso deductivo, el alcance fue descriptivo ya que se
detalla una realidad, se trabajó con una muestra de cuarenta y cuatro
ejecutivos de seis empresas, se combinaron los métodos analítico y sintétic=
o.
Los resultados alcanzados, nos han permitido identificar el número de empre=
sas
que aplican el sistema de gestión por procesos, y de ellas el criterio que
tienen los ejecutivos con respecto a las ventajas, objetivos y eficiencia d=
el
modelo tanto en la gestión y en el control de las empresas, concluyendo que ci=
nco
empresas de las seis en estudio aplican la gestión por procesos, y que el 8=
9%
de los ejecutivos encuestados creen según su experiencia que este modelo es=
un
sistema de control eficiente en las empresas, lo que implica que este sistema, permite admin=
istrar
los recursos de una empresa de manera eficiente, ya que disminuye el
despilfarro y mejora los tiempos de operación, es decir aumenta la
productividad y competitividad, mejora de la calidad, mejora el posicionami=
ento
en el mercado, incremento de ingresos y de la rentabilidad, por lo tanto se
sugiere a las empresas analizadas seguir implementando este sistema y enfoc=
arse
en el proceso de mejora continua, y corresponde a las empresas que no utili=
zan
este sistema apoderarse del mismo e implementar la gestión por procesos, en=
focados
en el principio de mejora continua.
Palabras Claves:
Sistema, gestión, proceso,
control, eficiente, empresas.
INTRODUCCIÓN.
En la actualidad, el mundo se ha mostrado cambiant=
e,
con mayor competitividad, el cual exige decisiones más eficientes y eficace=
s a
la hora de gestionar una empresa, siempre buscando que los objetivos plante=
ados
se cumplan.
Pérez Fernandez de Velasco (2004)= sostiene que los procesos son conjuntos de actividades ordenadas y repetitivas, que = se relacionan e interactúan entre sí, los cuales convierten entradas en salida= s, agregando valor para el usuario. <= o:p>
Las empresas a pesar de estar posicionadas en el
mercado y contar con sus clientes establecidos, debido a la ausencia de un
Sistema de Gestión por Procesos, y por ende un inadecuado control en cada u=
no
de ellos, sufre de una deficiente gestión de sus recursos, además esto caus=
a el
incumplimiento de los objetivos empresariales, dando como resultado la
insatisfacción de clientes y afectando el posicionamiento de la misma en el
mercado.
Además de existir un desconocimiento de
responsabilidades asignadas oficialmente del talento humano, los procesos, =
las
funciones y la delimitación que se efectúa dentro de la unidad productiva, =
así
como también la inexactitud que se encuentra presente en los niveles
jerárquicos que originan un clima laboral inadecuado, información inoportun=
a y
una inadecuada comunicación.
Frente a esta problemática es relevante la
investigación a realizarse para determinar si la gestión por procesos es un sistem=
a de
control eficiente en las empresas, y determinar si es
procedente o no la aplicación de este en las empresas.
Por lo expuesto la presente
investigación pretende lograr un desarrollo empresarial en el país, en func=
ión
de un Sistema de Gestión por Procesos fundamentado en el cumplimiento de los
objetivos propuestos, el mismo que contribuye a optimizar los procedimientos
del entorno empresarial a través de la descripción de las actividades que se
realizan en la empresa, estableciéndose así un mayor control a la hora de
evaluar el cumplimiento del trabajo.
DESARROLLO
Según Ogalla Segu=
ra, (2005).
La definición propuesta por la EFQM Es un esquema general de proces=
os y
procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza to=
das
las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos. El sistema de gestión es=
la
herramienta que permite controlar los efectos económicos y no económicos de=
la
actividad de la empresa
Según Vergara, (2=
009)
un sistema de gestión es una herramienta que permite manejar de manera adec=
uada
los recursos que posee una empresa, los cuales se encuentran inmersos en la
elaboración de procesos necesarios para alcanzar los objetivos empresariale=
s.
Comprende las siguientes etapas:
ˇ =
Etapa
de Ideación. Traba=
jar en
la idea central utilizando una metodología adecuada, logrando pulir a la id=
ea
original la cual servirá para guiar los pasos del proceso.
ˇ =
Etapa
de Planeación. Pla=
nificar
el objetivo a seguir y cuáles serán los pasos o estrategias que se nos llev=
arán
a consecución de este.
ˇ =
Etapa
de Implementación.=
Es la
implementación del sistema de Gestión en la empresa.
ˇ =
Etapa
de Control. Verifi=
ca el
cumplimiento de los objetivos.
Según
Pacheco,Castańeda & Caicedo, (2004). =
Es
la capacidad organizativa de supervivencia y proyección a largo plazo y el
conjunto de instrumentos y métodos que permitan la adaptación de la
organización al entorno, es una forma de regulación que se constituye en un
mecanismo de orientación, control y contribuye a la vigencia de la lógica de
las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales y los
comportamientos individuales, y garantizando una estabilidad dinámica (p. =
8).
La
Gestión como un Sistema, regula una serie de etapas unidas en un proceso
Según
Ogalla Segura, (2005) Miden la act=
ividad
global del proceso de negocio (tiempo de ciclo del proceso, costes,
reclamaciones de los clientes, calidad percibida, etc.). Medida operativa q=
ue
utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los
probables resultados clave del rendimiento de esta. Estará alineado con la
política, estrategia y objetivos previstos (p. 24).
Los Indicadores de Gestión son relaciones matemáticas que se expresan de forma cuantitativa, permiten evaluar el cumplimiento de los objetivos y desempeńo= de la empresa, entregando resultados que sirven para comparar lo ejecutado con= lo planificado. Además, estos deben ser simples, adecuados, establecidos en un periodo de tiempo, incluir a los usuarios, prestar utilidad y oportunidad.<= o:p>
Según
Consejo Nacional de Evaluación de la Polít=
ica de
Desarrollo Social, (2013) es importante evaluar los sistemas
administrativos por procesos mediante el cuatro dimensiones generales de los
indicadores de gestión como: eficacia, efectividad, economía y calidad porq=
ue
permiten estandarizar el cumplimiento y rendimiento del talento humano.
ˇ =
ˇ =
ˇ =
ˇ =
Los
indicadores de Gestión se construyen en base a las dimensiones y ámbitos de
desempeńo, los cuales deben ser medidos de acuerdo a los objetivos y a su v=
ez
cuantifican el logro de los mismos, por lo cual se consideran cuatro
dimensiones generales para los indicadores como son: la eficacia (brindan
información sobre el efecto deseado), eficiencia (miden la el cumplimiento
adecuado de un función), calidad (miden las perspectivas de los productos o=
servicios
entregados a clientes) y economía (miden la capacidad de administrar los
recursos financieros).
Según
Fernández Ricardo, (2006). Los Sis=
temas
de gestión ya sea de forma individual o integrada, deben estructurarse y
adaptarse al tipo y las características de cada organización, tomando
especialmente en cuenta los elementos que le sean apropiados. Para ellos se
debe definir claramente; La estructura organizativa, incluyendo funciones,
responsabilidades, líneas de autoridad y de comunicación; los resultados qu=
e se
pretende lograr; los procesos que se llevan a cabo para cumplir los fines; =
los
procedimientos mediante los cuales se ejecuta las actividades y las tareas;=
y
los recursos que se disponen (p. 16).
En
la estructura de los Sistemas de Gestión, se brinda información oportuna a =
los
usuarios internos y externos de la empresa, utilizando herramientas matemát=
icas
y de gestión que permitan lograr las metas establecidas.
Según Agudelo &am=
p;
Escobar, (2008). Se realiza mediante el=
giro
permanente del ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar, y Actuar, también
denominado el Círculo de Deming, que es la concepción gerencial básica para
dinamizar la gerencia del día a día: relación entre las personas y los proc=
esos
en el trabajo diario y que se debe aplicar disciplinadamente y garantizar un
resultado a través de los objetivos que en términos de calidad. Estos objet=
ivos
y su cumplimiento determinan la superación de las expectativas del cliente,=
lo
cual se convierte, además, en el medio para lograr a la rentabilidad y
finalmente la prosperidad de la organización (p. 20-22).
La Gestión por Procesos es la transformación de la
gestión clásica o tradicional, a una por procesos basados en la calidad; es=
un
nuevo enfoque que busca que las entradas se transformen en salidas,
persiguiendo el mejoramiento continuo, cuidando que las actividades realiza=
das
de manera individual y grupal cumplan con el resultado esperado y ańadan va=
lor
a los productos o servicios que serán entregados para el cliente.
Según Universidad Champagnat,
(2002). Las características muestran como la Gestión por procesos ha
evolucionado modificando a la organización sin dańar la estructura
organizacional.
&nb=
sp;
Analiza
las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la
competitividad de la empresa
&nb=
sp;
Reconoce
la existencia de los procesos internos
&nb=
sp;
Identifica
las necesidades del cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisf=
acción
&nb=
sp;
Entiende
las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos y aquel=
la
enfocada a los departamentos a las funciones
&nb=
sp;
Asigna
responsabilidades a cada proceso
&nb=
sp;
Establece
en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora
&nb=
sp;
Evalúa
la capacidad del proceso para satisfacerlo
Según Agudelo & Escobar, (200=
8) es
beneficioso en una empresa alcanzar un mejoramiento co=
ntinúo
garantizando que los procesos existentes sean de calidad, también ayuda a
realizar un análisis de la situación actual y establece estrategias para ll=
egar
a la situación deseada por la empresa.
&nb=
sp;
Garantiza
que los procesos de la empresa sean gerenciados donde se ejecutan.
&nb=
sp;
Eliminar
el trabajo innecesario, es decir, el que no genera beneficios para el clien=
te
final, el que no agrega valor y, por tanto, el comprador o usuaria no está
dispuesto a pagar por él.
&nb=
sp;
Mantiene
los niveles alcanzados y mejorar.
&nb=
sp;
Elimina
las causas fundamentales de los problemas.
&nb=
sp;
Posibilita
que la alta dirección disponga de más tiempo para pensar en el futuro y en =
el
mercado de la empresa.
Según Bravo Juan,
(2011). Es una disciplina de gestión que ayuda a la dirección de la
empresa a identificar, representar, diseńar, formalizar, controlar, mejorar=
y
hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confia=
nza
del cliente. La estrategia de la organización aporta las definiciones
necesarias en un contexto de amplia participación de todos sus integrantes,
donde los especialistas en proceso son facilitadores (p. 9).
La Gestión por procesos
mira a la empresa como un todo y a sus empleados como una parte escencial e=
n la
consecución de las metas empresariales, dado que ellos aportan en forma dir=
ecta
al mejoramiento continuo en beneficio del cliente. Considerándolo como un
cambio positivo y fomentando a que exista una cultura empresarial.
Según Zaraztiegui, (1999) Afirma que
los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte=
de
las organizaciones y gradualmente se han convertido en la base estructural =
de
un número creciente de empresas. Los procesos son posiblemente el elemento más import=
ante y
extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las q=
ue
basan su sistema de gestión en la calidad total. Este interés por los proce=
sos
ha permitido desarrollar una serie de procesos ha permitido desarrollar una
serie de técnicas relacionadas con ellos. (p.81)
Es de vital importancia que exista un adecuado con=
trol
en los procesos que se realizan dentro de la empresa, asegurando que el
producto o servicio final sea de calidad, por lo tanto, para que éste alcan=
ce
la misma, debe seguir un conjunto de pasos, dando como resultado la mejora
continua.
Según Alvarado (2=
013),
En el Registro Oficial de la Secretaria Nacional de la Administración Públi=
ca,
Capítulo 2, afirma que La administración por procesos se rige por l=
os
principios de Administración Pública establecidos en la Constitución de la
República del Ecuador (p.3-4).
Evaluación
permanente y mejora Continua. Busca incremen=
tar
las capacidades institucionales mediante una evaluación permanente, interna=
y externa,
orientada a la identificación de oportunidades para la mejora continua de l=
os
procesos, servicios y prestaciones públicas centrados en el servicio al
ciudadano y obteniendo resultados para la adecuada rendición de cuentas.
Enfoque
en el ciudadano, beneficiario y usuario. El
eje fundamental de la intervención es beneficiario o usuario de los servici=
os,
lo cual quiere adoptar enfoques y diseńar los procesos para brindar servici=
os
desde la perspectiva de estos actores, mejorando la ejecución de los proces=
os
internos y su integración.
Coordinación
y cooperación. Todos los órganos contribuirán a =
la
prestación de servicios al usuario en un enfoque sistémico.
Eficiencia
y optimización. La Gestión por procesos estará
orientada a optimizar los resultados alcanzados por la institución, en la
relación a los recursos disponibles e invertidos en su consecución.
Sostenibilidad
y transparencia. Se orientara
al uso de herramientas tecnológicas para automatizar los procesos optimizad=
os,
con el propósito de fomentar la transparencia, incrementar el control y mante=
ner su
sostenibilidad en el tiempo.
Según Fernandez de
Velasco Jose, (2010) La
Gestión por Procesos no es un modelo ni una norma de referencia sino un cue=
rpo de
conocimientos con principios y herramientas específicas que permiten hacer
realidad el concepto de que la calidad (P. 45).
La Gestión por Procesos se basa en la calidad ya q=
ue
se encuentra ligada al cuarto principio Un enfoque basado en procesos de =
la
gestión de la calidad.
Según Fernández de Velasco,
(2010) La Gestión por Procesos está entre las prácticas más avanzada=
s de
gestión empresarial que permite
desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de Procesos Calve.
Entendemos que un proceso merece ser caracterizado como clave cuando está
directamente conectado con la estrategia corporativa, relacionado con un fa=
ctor
crítico para el éxito de la empresa o con alguna de sus ventajas competitiv=
as,
también se fundamenta en el trabajo en equipo, Equipo de Procesos, permitie=
ndo
hacer realidad la gestión participativa, además en la medida que los proces=
os
son transversales, atraviesan los departamentos de la empresa, contribuyen a
cohesionar la Organización y Busca la eficacia global (P.46).
Además, se debe impulsar el trabajo en equipo y el
espíritu de grupo, logrando con esto que la cultura empresarial se fortalez=
ca,
para lo cual los empleados deben perseguir un objetivo común, dejando de la=
do
los objetivos departamentales o personales en beneficio de la empresa.
Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas=
y
Tejedor, (2002). Es una cuestión innegable el hecho=
de
que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados
competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que desee
tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar buenos
resultados empresariales. Las
organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finali=
dad
de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha
derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permita=
n a
las organizaciones configurar su Sistema de Gestión. (p. 9-10).
Todas las organizaciones desean alcanzar resultados
positivos, pero para ello es necesario tener una adecuada gestión tanto de =
los
procesos como de los recursos. Para adoptar este nuevo Sistema de Gestión es
necesario utilizar herramientas y metodologías que ayuden a dirigir y contr=
olar
la empresa.
Sistema de Gestión (żCómo?) OBJETIVOS (Qué se quiere) RESULTADOS (Qué se logra) Responsabilidad Recursos Metodologías Programas
=
Gráfico 1. El sistema de gestión como herramienta para alca=
nzar
los objetivos
Fuente: Beltrán et al., (2002). Guía para una
gestión basada en procesos
Según Pérez, (201=
0)
afirma que al no existir normalización ni práctica generalmente acep=
tada
al respecto, vamos a distinguir los procesos por su misión; proponemos la
siguiente clasificación:
Existen tres tipos de proceso y estos son; Los
procesos Operativos que se encuentran inmersos dentro del proceso productiv=
o,
relacionados con las necesidades y requerimientos del cliente estos, están
ligados directamente a la consecución de los objetivos empresariales; Los
procesos de Apoyo brindan los recursos necesarios a los demás procesos de
acuerdo a los requerimientos de los clientes; Los procesos de Gestión son l=
os
encargados de asegurar un control =
adecuados
en los demás procesos y obtener la
información necesaria para realizar mejoras en los mismos.
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-fareast-theme-font:major-fare=
ast'>
Según Pérez, (201=
0)
Todo proceso consta de los siguientes elementos:
=
=
Un input (entrada
principal), productos con unas características objetivas que responda al
estándar o criterio de adaptación definido: la factura del suministrador con
los datos necesarios.
=
=
La secuencia de
Actividades propiamente dicha precisa de medios u recursos con determinados
requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera y entregar el output al
siguiente eslabón del proceso administrativo.
=
=
Un output (salida)
producto con la calidad exigida por el estándar del proceso, la salida es un
producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); el ou=
tput
final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para =
un
proceso del cliente.
=
=
indicadores de
funcionamiento del proceso y medidas de resultados del producto del proceso=
y
del nivel de satisfacción del usuario (interno muchas veces).
Según Bravo, (200=
9).
El modelamiento visual de los procesos es una nueva propuesta de la
teoría de los modelos para lograr la participación de todas las personas de=
la
organización. Permite tomar conciencia de lo que hacemos y como lo hacemos.
Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar
(p.38).
Se enfoca en analizar el entorno buscando la
participación organizacional, además aplicar una metodología para diseńar l=
os
procesos y adecuarlos a la realidad.
Según Fernández, =
(2010).
Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas
organizaciones funcionales; en algún área pudiera haber un nicho de poder=
. El
funcionamiento de este proceso suele ser más visible desde el cliente que d=
esde
el interior de la empresa. El mapa de procesos es una herramienta que permi=
te
mostrar las interrelaciones a nivel macro. Así los procesos Operativos
interactúan con los de Apoyo porque comparten necesidades y recursos y =
con
los de Gestión comparten datos e información. (p. 113)
El mapa de procesos es la representación detallada,
gráfica y holística que describe, identifica y clasifica todos los procesos=
y
actividades existentes dentro de la empresa utilizando la cadena de valor p=
ara
posicionarlos de manera óptima.
Según Bravo, (200=
9). Describe
y representa una guía de las actividades del proceso, es un tipo de modelo =
que
proporciona amplia información acerca de varios aspectos del proceso: flujo,
mensajes, actividades, estructuras y tecnología. El flujo es la secuencia y
temporalidad, incluye las actividades e interacciones. Los mensajes son el
medio de comunicación, pueden ser documentos, comunicaciones electrónicas u
orales. Las actividades son acciones que realizan cargos o roles. La estruc=
tura
queda representada por columnas (p. 377).
Un Flujograma de Información es la representación
gráfica del proceso de actividades donde se muestran las situaciones y
relaciones mediante símbolos, en su aplicación permite identificar
oportunidades de mejora en los procesos.
Según Pérez, (200=
4). El
ciclo se desencadena porque existe un Objetivo a conseguir o problema a
solucionar, es esencial que el objetivo sea medible o evaluable, se desenca=
dena
la etapa de la planificación. Esta etapa concluye con la elaboración de un =
plan
con las acciones a tomar y la determinación de los recursos disponibles. La
fase de Ejecución se refiere a asegurar la implantación de las acciones
previamente planificadas, no de aquello que sabemos, podemos o nos gusta ha=
cer.
Comprobación se ha de verificar, con la periodicidad definida, si las accio=
nes
implantadas han aportado los resultados esperados. Comunicar los resultados=
y
analizar las desviaciones. Actuar podemos interpretar como revisar, optimiz=
ar,
industrializar, explorar o transversalizar las acciones de mejora. (p. 111)=
El ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actu=
ar)
o conocido también como el círculo de la mejora continua se describe las cu=
atro
fases que son necesarias para alcanzar la mejora continua en una empresa do=
nde
como primera Fase se haya el Planificar ( realizar un plan de actividades a
realizar), segunda Fase Hacer ( realizar cambios para implantar la mejora
propuesta), tercera Fase Controlar o Verificar ( revisar los resultados
obtenidos del implante de mejora) y cuarta Fase Actuar ( Aprobar o reformul=
ar
la mejora).
Según Montańo, (2003). Es un
sistema de gestión de calidad que establece los métodos para administrar
eficientemente los procesos de operación, de manera que se tenga la capacid=
ad
de producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los client=
es,
todo ello de forma documentada que demuestre evidentemente que se cumple con
estos requisitos (p.12).
Este sistema ha sido desarrollado por el Comité
Técnico ISO/TC 176 de la Organización Internacional de normalización, que es
una federación mundial de organismos nacionales de normalización. Tiene como
Objetivo desarrollar un sistema de aseguramiento de calidad que permita mej=
orar
continuamente, al corregir y prevenir los defectos (p.13).
Las normas ISO 9001es internacional de renombre y =
la
más utilizada en todo el mundo, se concentra en velar por la satisfacción d=
el
cliente entregando bienes y servicios de calidad, por lo cual establece mét=
odos
para administrar procesos de manera eficiente buscando siempre la mejora
continua.
Según Traducción
oficial norma internacional ISO 9001:2015, (2015), La norma ISO
9001:2015 ha establecido una estructura de Alto nivel la cual se verá
favorecerá, obtendrá una disminución en los tiempos y recursos invertidos e=
n su
gestión de forma considerable. Su nueva estructura constara de 10 puntos; 1.
Alcance, 2. Referencias Normativas, 3. Términos y Definiciones, 4. Contexto=
de
la organización, 5. Liderazgo, 6. Planificación, 7. Soporte, 8. Operación, =
9.
Evaluación del Desempeńo, y 10. Mejora.
Objetivos
de la norma ISO 9001:2015
=
=
Tomar en cuenta el
impacto de la tecnología, incorporar modelos y prácticas para los negocios =
de
actualidad.
=
=
Generar confianza en =
las
organizaciones certificadas mediante los requisitos de la norma.
=
=
Crear mayor
compatibilidad con empresas de servicios.
=
=
Que la implementación=
de
esta norma dure un tiempo de 10 ańos.
Las principales modificaciones fueron, que introdu=
ce
un pensamiento basado en riesgos y la eficacia, es más flexible el sistema =
de
documentación y facilita la aplicación al cualquier tipo de empresa, además
incrementa el nivel de detalle en la información en procesos y controles, l=
iderazgo
y presentación de la dirección, también analiza el contexto y las partes
interesadas.
La mejora continua y la organización
Una organización es una unidad viva (conjunto de
personas proveedoras) que pretende sobrevivir en un determinado entorno. Pa=
ra
ello, a partir del análisis de este, lleva a cabo una serie de actividades
(procesos) dirigidas a ańadir valor a recursos propios y ajenos,
transformándolos así en recursos requeridos por otras organizaciones (conju=
nto
de personas cliente). La voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidade=
s de
los clientes y la voluntad y capacidad de ańadir valor son las bases
conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se convierte en una
forma de hacer las cosas, en un estilo.
Es necesario que cada empleado conozca exactamente=
lo
que se espera de él y cómo será evaluada su contribución a los objetivos de=
la
organización. Las personas se han de implicar en la detección de errores y =
en
la elaboración de estrategias de mejora. La Dirección debe ser capaz de mot=
ivar
y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y hacerles sa=
ber
que la organización aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El reconocimie=
nto
es una poderosa fuerza que puede aportar a los empleados.
ˇ =
Ganas
de pertenecer a la organización.
ˇ =
Sentimiento
de grupo.
ˇ =
Ganas
de trabajar y de esforzarse.
ˇ&nb=
sp;
Autoestima
personal y de grupo.
La mejora continua es un valor que no puede ser
impuesto a los empleados, sino que tiene que salir de ellos mismos. Consegu=
ir
que los empleados puedan aportar lo mejor de sí mismos y así garantizar el
éxito en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisi=
tos,
como muestra el siguiente gráfico.
Querer Poder Sistema Motivación Trabajo bien hecho Formación Saber
Gráfico 2. Trabajo bien hecho
Fuente:
Metodología
La presente investigación dispondrá de un enfoque
cualitativo porque a través de la investigación se describen los procesos d=
e las
empresas en estudio, utilizando la información recolectada, mediante
entrevistas, con cuestionarios prediseńados.
Es de tipo descriptiva ya que se detalla una reali=
dad
y se realiza un análisis del porque y para que se está realizando esta
investigación y describiendo paso a paso los procesos existentes en las emp=
resas.
Es documental ya que se consultó temas relacionados, se recopilo información
escrita por diferentes autores para el desarrollo del Sistema de Gestión por
Procesos.
Se utiliza el Método
Inductivo y deductivo ya que parte de hechos o fenómenos particulares a
conclusiones generales y viceversa, se caracteriza por tener cuatro etapas;
Observación, análisis, derivación y la contrastación, de igual manera, se
combinaron los métodos analítico y sintético.
La
población de estudio lo constituyen seis empresas de la provincia de
Tungurahua, en las cuales se encuestó a los gerentes y jefes departamentale=
s,
dando un total de 44 encuestados.
Resultados
Es importante verificar la aplicación del Sistema =
de
gestión por procesos en las empresas en estudio, para ello se realizó 44 en=
cuestas
a los ejecutivos de las diferentes empresas, obteniendo los siguientes
resultados:
1. &n=
bsp;
żLa empresa que us=
ted
representa y o es parte cuenta con un Sistema de Gestión por procesos (SGP)=
normalizado?
Gráfico 3. =
Su
empresa cuenta con un (SGP) normalizado
Fuente:
Interpretación
La mayoría de los ejecutivos de las empresas,
específicamente el 86% indicaron que si cuentan =
con un
Sistema de gestión por procesos, en su empresa, y tan solo el 14% mencionan=
que
no cuentan con este modelo de gestión.
2. =
;
żCuáles son l=
as
ventajas de implementar un sistema de gestión por procesos (SGP) en su empr=
esa?
Gráfico 4.
Fuente:
Interpretación
Del total de
encuestados, el 57% manifiestan que la principal ventaja de implementar un
sistema de gestión por procesos es la mejora de la productividad, mientras =
que
el 18% manifiestan que este sistema elimina la duplicidad de tareas, y un 1=
4%
de ejecutivos cree que mejora la rentabilidad, y por último un 11% de los
encuestados cree que la gestión por proceso reduce los tiempos. Por lo
expuesto, la principal ventaja es la mejora de la productividad, lo que se
traduce en el posicionamiento del mercado debido al mejoramiento continuo e=
n la
calidad de los procesos.
3. &n=
bsp;
ż=
Cuál es el objetiv=
o del
Sistema de Gestión por Procesos y la mejora continua en la empresa?
Gráfico 5.
Fuente:
Interpretación
Los resultado=
s en
esta pregunta permiten divisar que la mayoría de los ejecutivos, el 52%
manifiestan que el principal objetivo de implementar un sistema de gestión =
por
procesos es aumentar la satisfacción de los clientes, mientras que el 25% d=
icen
que el objetivo de este sistema es el incremento de los ingresos, de igual
manera, el 12% de ejecutivos creen que aumenta la rentabilidad, y por últim=
o un
11% de los encuestados cree que el objetivo de la gestión por procesos es el
aumento de la productividad. Por lo expuesto, el objetivo de implementar un
sistema de gestión por procesos es aumentar la satisfacción de los clientes=
, lo
que se traduce en el posicionamiento del mercado, aumento de los ingresos, y
mejora de la rentabilidad.
4. &n=
bsp;
ż=
La gestión por pro=
cesos es
una herramienta eficiente de gestión?
Gráfico 6. La gestión por procesos es una herramienta efici=
ente
de gestión
Fuente:
Interpretación
Del total de encuestados, el 84% manifie=
stan
que la gestión por procesos si es una herramienta eficiente de gestión, y e=
l 16%
creen que la gestión por procesos no es una herramienta eficiente de gestió=
n, por lo expuesto, según la percepción de los ejecutivos este model=
o si
es una herramienta eficiente en la gestión de las empresas.
5. &n=
bsp;
ż=
La gestión por pro=
cesos es
un sistema de control eficiente?
Gráfico 7. La gestión por procesos es un sistema de control
eficiente
Fuente:
Interpretación
La percepción de los ejecutivos con resp=
ecto
a esta pregunta, en un 89% consideran que la gestión por procesos si es un
sistema de control eficiente en las empresas, y el 11% manifiestan lo
contrario, por lo expuesto se puede evidenciar que este modelo si es un sis=
tema
de control eficiente en las empresas, ya que en la planificación se estable=
cen
metas y responsables en cada uno de los procesos, lo que facilita el
seguimiento, la evaluación, el control y el mejoramiento continuo.
CONCLUSIONES.
ˇ =
Según
la percepción de los ejecutivos, el 89% confirma que la gestión por proceso=
s es
un sistema de control eficiente en las empresas, ya que están entrelazadas =
las
etapas de planificación, ejecución y control, lo que facilita el seguimient=
o, y
la evaluación, por lo tanto este sistema, permite administrar los recursos =
de
una empresa de manera eficiente, ya que disminuye el despilfarro y mejora l=
os
tiempos de operación, es decir aumenta la productividad y competitividad,
mejora de la calidad y mejora el posicionamiento en el mercado, lo que coad=
yuva
al incremento de los ingresos y de la rentabilidad.
ˇ =
Es
primordial que todas las personas que forman parte de la organización tengan
como parte de sus objetivos la mejora continua de cada uno de los procesos =
que
ejecutan y de los cuales forman parte, los colaboradores forman parte esenc=
ial
del éxito en la mejora de los procesos pues ellos diariamente con la ejecuc=
ión
de los procesos, con la recepción de reclamos, con el comportamiento de los
indicadores pueden identificar que procesos requieren mejora y proponer los
cambios a realizar o ejecutarlos si esto se encuentra dentro de su alcance.=
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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Tor= res Guananga, G., Rodríguez Leon, J., Inca Falconi, A., Castelo Salazar, Ángel, & Ríos S= anipatin, E. (2019). La gestión por procesos un sistema de control eficiente en las empresas. Ciencia Digital, 3(2.6), 495-514. https://doi.org= /10.33262/cienciadigital.v3i2.6.600
El artículo que se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revi=
sta
Ciencia Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
[1] Escuela Superior
Politécnica de Chimborazo, Facultad de Administración de Empresas, Riobamba,
Ecuador, g_torres@espoch.edu.ec
[2] Escuela Superior Politécnica de
Chimborazo, Facultad de Administración de Empresas, Riobamba, Ecuador, juan=
.rodriguezl@espoch.edu.ec
[3] Escuela Superior Politécnica de
Chimborazo, Facultad de Administración de Empresas, Riobamba, Ecuador, alex=
.inca@espoch.edu.ec
[4] Escuela Superior Politécnica de
Chimborazo, Facultad de Administración de Empresas, Riobamba, Ecuador, ange=
l.castelo@espoch.edu.ec
[5] Escuela Superior Politécnica de
Chimborazo, Facultad de Administración de Empresas, Riobamba, Ecuador, emma=
.rios@espoch.edu.ec
www.cienciadigital.org =
Vol.
3, N°2,6 p. 495- 514, abril - junio, 2019