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Management culture:
vision and scope in university sport
Summar<=
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Roman",serif'>
Alfredo Gómez Barrios. [1]
Recibido: 10-02-2019 / Revisado: 15-02-209
/Aceptado: 04-03-2019/ Publicado: 14-06-2019
The responsible involvement of a manager as a unif=
ying
factor in different organizational spaces with its people, implies investin=
g in
values, knowledge, traditions and other components of a managerial culture,
which through conviction, persuasion and influence can ensure the
reconfiguration of conceptions and meanings in the management and in the co=
nstruction
of common interests. Under this position, the purpose of this article is to
analyze the vision and scope of the managerial culture of university sports=
in
Ecuador. The research used as a methodological platform the qualitative
approach, supported on a descriptive level and a field design. For the capt=
ure,
processing and analysis of the data that emerged from interviews conducted,=
the
study was based on grounded theory. The results confirm the interest in a
managerial culture based on the knowledge and the desirable competences to
direct the university sport, in order to guide the behavior of the people u=
nder
his leadership and articulated with the university philosophy. The conclusi=
ons
indicate the need for a university sport based on a management culture
articulated with a value system and a managerial leadership that guarantees
benefits to the university community.
Keywords:
Resumen.
El
involucramiento responsable de un gerente como factor aglutinador en distin=
tos
espacios organizacionales con su gente, implica invertir en valores,
conocimientos, tradiciones y demás componentes propios de una cultura
gerencial, que mediante el convencimiento, la
persuasión y la influencia puedan asegurar la reconfiguración de concepcion=
es y
significados en la gestión y en la construcción de intereses comunes. Bajo =
esta
postura, el propósito de este artículo es analizar la visión y alcance de la
cultura gerencial del deporte universitario en Ecuador. La investigación
utilizó como plataforma metodológica el enfoque cualitativo, soportada en un
nivel descriptivo y un diseńo de campo. Para la captura, procesamiento y
análisis de los datos que surgieron de entrevistas realizadas, el estudio se
apoyó en la teoría fundamentada. Los resultados confirman el interés por una
cultura gerencial basada en el conocimiento y las competencias deseables pa=
ra
dirigir el deporte universitario, a fin de orientar el comportamiento de las
personas bajo su conducción y articulado con la filosofía universitaria. Las
conclusiones indican la necesidad de un deporte universitario basado en una
cultura gerencial articulada con un sistema de valores y en un liderazgo
gerencial que garantice beneficios a la comunidad universitaria.
Palabras
claves: Gerencia,
cultura gerencial, visión, deporte universitario.
Introducción
Conducir una organización deportiva en los tiempos
actuales es una tarea ardua y compleja. Supone gerenciar capacidades, recur=
sos
y relaciones con alto sentido de adaptación sin ceńirse a paradigmas
tradicionales debido a que todos los procesos que intervienen en un sistema
deportivo están en permanente cambio según las exigencias que plantean los
avances científico-técnicos y a las constantes transformaciones sociales,
especialmente en fenómenos deportivos, tal como lo expresa Gómez (2017a, p.=
36)
cuando sostiene que el deporte es
uno de los fenómenos sociales y cultur=
ales
más importantes del nuevo milenio, tanto en su vertiente de espectáculo de
masas como de práctica libre y voluntaria del ciudadano
. Este enfoque res=
ulta
apropiado para comprender el compromiso que se adquiere al gerenciar el dep=
orte
y los límites dentro de los cuales se mueven estas organizaciones, que aunque difieren -según su finalidad- en su objetivo
principal, en las actividades que desarrollan, en el nivel donde operan y en
las entidades físicas que representan, coinciden en responder al fin superi=
or
de promover y desarrollar el deporte.
Estos razonamientos también dejan su huella en la
gerencia del deporte universitario, el cual debe conducir a la satisfacción=
de
las necesidades deportivas de los miembros de la comunidad universitaria,
estimando políticas y programas acordes a las necesidades reales, garantiza=
ndo
atención integral al deportista universitario y manteniendo relaciones con =
el
entorno académico. Total, un modelo de gestión del deporte universitario que
preste un servicio eficaz y eficiente a toda la comunidad universitaria par=
a la
promoción y desarrollo del deporte mediante procesos participativos, ya sean
hacia la recreación, hacia la formación o hacia la competición.
Por tanto, saber administrar, dirigir, gestionar el
deporte universitario en el contexto de la sociedad actual exige un gerente=
con
el conocimiento necesario para el ejercicio del rol, el cual debe ser adqui=
rido
en la academia y producto también de la experiencia en el deporte, para que
luego pueda ser desarrollado, distribuido, utilizado, preservado, medido. En
resumidas cuentas, el conocimiento es una capacidad humana, basada en la
experiencia, que tiene como fin transformar la información en decisiones y
acciones concretas (Santillán, 2010, p. 23), razón por la cual debe ser
debidamente gestionado para que sea transferido y utilizado por otras perso=
nas.
Adicionalmente, la práctica gerencial debe
complementar este conocimiento con un conjunto de competencias, que en sí
mismas son habilidades blandas para resolver con eficacia y autonomía diver=
sas
situaciones -que en ocasiones implican riesgos e incertidumbre- basadas en =
las
mejores decisiones (Beneitone, 2007, citado por
Domínguez, 2018). Significa entonces, una gerencia del deporte universitario
fundamentada en un saber qué (conocimiento) y en un saber cómo (competencia=
s)
en un mundo globalizado, cambiante y altamente competitivo.
Así pues, si en un proceso gerencial se manejan
aquellas complejidades que comúnmente encierra la dinámica deportiva como s=
e ha
venido seńalando, las acciones de un gerente del deporte universitario debe=
rán
encaminarse en lograr el apoyo de terceras personas. A tal efecto, Rusque (2008) sugiere que un gerente debe tener la
capacidad para coordinar las acciones del recurso humano y maniobrar con éx=
ito
la complejidad. En consideración a ello, debe ser buen negociador y poseer
potencial de liderazgo, cuyas características están determinadas por entend=
er
el contexto local y global, dar un lugar central al recurso humano, tomar
rápidas decisiones y poseer gran capacidad de trabajo. Este planteamiento se
complementa con el siguiente:
no se puede lograr aquello que se ha propuesto (=
)
si las personas dentro de estas instituciones ejercen sus labores de forma
individual; más bien deben funcionar bajo un sistema de relaciones alineadas
con objetivos claros, con propósitos compartidos y con beneficios comunes
(Gómez, 2018, p. 36).
Se deduce entonces, que buena parte de las acciones
gerenciales deben orientarse hacia el empleo de mecanismos que propendan a
motivar, inspirar, incentivar, convencer, persuadir e influenciar a las
personas, en otros términos a liderar el talento
humano bajo su dirección, configurando sólidas relaciones para sumar esfuer=
zos
en conjunto articulados con la filosofía organizacional. Son mecanismos que
habitualmente se admiten como competencias gerenciales. En esta misma
dirección, Aguilar (2014) sostiene que el manejo y la administración del
talento humano es una responsabilidad en un gerente que pudiera no ser tan
fácil, dado que en la personalidad de ese talento subyacen emociones,
sentimientos, valores, actitudes, hábitos y costumbres, siendo imperativo la
influencia que debe ejercer el gerente para alinear esos rasgos de personal=
idad
-convertidos en comportamientos y acciones- con los objetivos y metas
organizacionales.
Sobre la base de estas consideraciones, se puede d=
ecir
que el deporte universitario en Ecuador demanda un comportamiento gerencial=
que
esté soportado en el conocimiento -susceptible de ser evaluado para incorpo=
rar
nuevos aprendizajes-, en la experiencia acumulada y en aquellas competencias
deseables; factores que sin duda permitirían el aseguramiento de un desempe=
ńo
exitoso. Para la consecución de tales propósitos y su continuidad en el tie=
mpo,
el deporte universitario debe apalancarse en una firme cultura gerencial que
combine aquellas creencias, valores, costumbres, actitudes, en suma una simbología gerencial orientada a materializar=
de forma
efectiva un comportamiento tendiente a alcanzar resultados de excelencia. En
este sentido, a continuación se citan algunos
referentes que han reflexionado en torno a la cultura:
marco de referencia compartido y aceptado por el
grupo de personas de una organización, orientando la manera de pensar y act=
uar
(
), donde se incluyen aspectos intangibles (actitudes, valores, emociones)=
y
tangibles vinculados a las operaciones cotidianas (Gómez, 2018, pp. 36-37)=
.
las creencias, valores, normas, marcos de
referencia no son palpables, solo se logra evidenciar su influencia (
) a
través de sus miembros, determinando de este modo, que la cultura influye e=
n el
comportamiento de los integrantes de la organización (Montoya, 2014, citado
por Rivera, Carrillo, Forgiony, Nuván,
y Rozo, 2018, p. 28).
Es la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo humano de otro. En este sentido, cultu= ra incluye sistemas de valores, y estos valores forman parte de las células que constituyen la cultura (Hofstede, 1984, citado por Taylor, 2007, p. 137).<= o:p>
cultura puede definirse como la suma combinada =
de
las opiniones individuales, los valores compartidos y las normas de los
miembros de la organización (Swiringa y Wierdma, 1995, p. 13).
Resulta evidente de estas definiciones inherentes =
al
término cultura, la recurrente presencia del descriptor valores. Visto =
así,
los valores emergen como categoría central de la cultura, en el cual giran =
los
demás descriptores como las creencias, las normas, las actitudes, las
emociones. En cualquier caso, son elementos atribuidos a la cultura los cua=
les
son aceptados y compartidos por las personas que hacen vida en una organiza=
ción
orientando su comportamiento para garantizar resultados.
Por otra parte, autores como Echeverría (2009), Ta=
ylor
(2007) y Robbins (2004), coinciden en que la cultura fomenta el compromiso =
de
la gente, eleva la coherencia en el comportamiento, reduce la ambigüedad,
moldea multitud de factores de comunicación, indica cómo hacer las cosas,
define qué es lo importante. En fin, una cultura es una manera de hacer las
cosas en el aquí y ahora con dirección hacia el futuro.
Dados los argumentos que anteceden, la investigaci=
ón
se focalizó en analizar la visión y alcance de la
cultura gerencial del deporte universitario en Ecuador, vista la cultura gerencial como aquella centrada=
en
indicar
cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones
concretas (
) no atiende soluciones puntuales (
), pero seńala las priorida=
des
y preferencias globales que orientan a los actores de la organización (Góm=
ez,
2017b, p. 57), definición que con precisión engloba la intención del autor =
de
este estudio, en aras de conocer desde la perspectiva de los actores
entrevistados cuál es su percepción en torno al fenómeno objeto de tratamie=
nto,
a partir de tres categorías de análisis: (1) Perfil Gerencial, (2)
Características de la Cultura Organizacional y (3) Concepción de las Cultura
Gerencial.
Metodología
Esta investigación, cuyo objetivo fue analizar la =
visión
y alcance de la cultura gerencial del deporte universitario en Ecuador, se fundamentó en el paradigma cualitativo con la
intención de obtener datos desde la perspectiva de estos actores acerca de =
la
percepción que tenían del objeto de estudio. En efecto, referentes teóricos
como Martínez (2009) y Rusque (2007) sostienen =
que el
paradigma cualitativo busca describir, analizar e interpretar las experienc=
ias,
actitudes, creencias y pensamientos de las personas en situaciones concreta=
s,
descubriendo el significado de aquello que es de naturaleza subjetiva, moti=
vo
por el cual
el sujeto se reintegra (
) a la cultura y deja estar fuera, =
por
debajo, por arriba, en otra parte (Morin, 1989, p. 255). Bajo la premisa de
estos autores, la investigación profundizó en aquella realidad que se encue=
ntra
adentro, en la consciencia del sujeto, donde se admite la subjetividad para
descubrir y comprender cómo los actores sociales vislumbran el fenómeno a
partir de sus valoraciones, actitudes y creencias, aspectos que fueron de
cardinal importancia en este estudio.
En razón de lo anterior, la investigación adoptó un
nivel descriptivo a fin de caracterizar aquellos conceptos que iban emergie=
ndo
y conocer su relación con las categorías seleccionadas, que mediante su
ordenamiento en unidades hermenéuticas pudieron analizarse e interpretarse.=
Al
mismo tiempo, se empleó un diseńo de campo con el propósito de tener una
proximidad con los actores sociales dentro del contexto estudiado (Arias, F=
.,
2016), facilitando la sistematización operativa y metodológica del conjunto=
de
datos que fueron surgiendo.
En este tenor, la sistematización del conjunto de
ideas, conceptos y representaciones que se derivaron de la visión que tenían
los actores consultados respecto al fenómeno objeto de tratamiento, se real=
izó
bajo el método de la teoría fundamentada. Según Strauss y Corbin
(2002), la teoría fundamentada busca generar aquel conocimiento que surge a
partir de los datos que se presentan en los procesos sociales básicos y que=
son
relevantes dentro de una particular área de estudio. Visto así, en esta
investigación como proceso social están presentes aspectos como el rol que
ocupan los actores sociales, el uso de un lenguaje particular, las simbolog=
ías
y los significados que se derivan de sus relaciones -además del contexto do=
nde
ellos operan-, cada uno a su vez con necesidades específicas. De ahí que se
entrevistaron a personas clave y con suficiente relevancia en cuanto a su
conocimiento en materia deportiva, experiencia gerencial y/o docente en dep=
orte
universitario, y vivencia en la práctica sistemática y continua en alguna
especialidad deportiva.
Así pues, el método de la teoría fundamentada se
soportó de forma sistematizada en cuatro factores:
ˇ &nb=
sp;
El método comparativo constante: Implicó codificar=
los
datos mediante la conceptualización, categorización y relaciones entre sí, =
los
cuales fueron depurados mediante su comparación permanente.
ˇ &nb=
sp;
El muestreo teórico: Consistió en seleccionar nuev=
os
sujetos para la obtención de nuevos datos y ampliar aquellos que fueron
desarrollados.
ˇ &nb=
sp;
La codificación abierta: Proceso analítico que se =
basó
en identificar conceptos mediante códigos vivos o sustantivos, que luego se
clasificaron en categorías seleccionadas según su afinidad en términos de
propiedades.
ˇ &nb=
sp;
La codificación axial: Proceso analítico que buscó
cruzar los conceptos con las categorías para determinar el tipo su relación=
.
Con base en estos factores, este proceso de anális=
is
sustentado en el método de la teoría fundamentada (ver figura 1) se inició =
con
el muestreo teórico al seleccionar un entrevistado, y una vez transcrita la
entrevista se hizo su conversión en unidad hermenéutica a objeto de iniciar=
el
proceso de análisis en codificación abierta para identificar conceptos,
etiquetarlos y clasificarlos en categorías y seguidamente aplicar el anális=
is
en codificación axial para determinar el tipo de relación entre las etiquet=
as
conceptuales y las categorías.
Fuente: Adaptado de Gómez (2018).
Apenas culminado este análisis, se realizó el
siguiente muestreo teórico y se siguió el mismo procedimiento de forma suce=
siva
hasta llegar a la saturación teórica, mediante la cual no surgieron nuevos
datos o nueva información para ser analizada, dando lugar a un total de cua=
tro
entrevistados (ver tabla 1). Cabe seńalar que de=
sde el
inicio del proceso de análisis, los datos que iban emergiendo eran comparad=
os
permanentemente dentro de la misma unidad hermenéutica y con otras unidades
hermenéuticas, a los efectos de depurar la información obtenida y garantiza=
r la
congruencia necesaria en el ordenamiento de los datos en cuanto a
conceptualización, categorización y relaciones entre sí.
Fuente: Elaboración propia.
Resultados
Tendencias en codificación abierta y codificación
axial
A los fines de realizar una ajustada interpretació=
n de
los hallazgos encontrados con base en las evidencias que surgieron en cada =
una
de las unidades hermenéuticas en torno a la visión y
alcance de la cultura gerencial del deporte universitario en Ecuador=
, se procedió a consolidar la totalidad de los dat=
os a
fin de determinar las tendencias, en primera instancia en codificación abie=
rta
y posteriormente en codificación axial.
Tendencias en codificación abierta
Para estimar las tendencias en codificación abiert=
a, primeramente se logró identificar conceptos de interés
producto de la fragmentación de datos del análisis textual de las entrevist=
as;
conceptos que se etiquetaron y clasificaron en tres categorías previamente
seleccionadas en atención a sus propiedades o atributos, como son:
ˇ &nb=
sp;
Perfil Gerencial: Rasgos asociados al ejercicio
gerencial que aseguran comportamientos deseables para un desempeńo exitoso.=
ˇ &nb=
sp;
Características de la Cultura Organizacional:
Atributos de un sistema determinado por el conjunto de relaciones
interpersonales existentes en la organización en conexión con la filosofía
organizacional.
ˇ &nb=
sp;
Concepción de la Cultura Gerencial: Postura que se
tiene respecto a la manera de ver y concebir el quehacer gerencial desde la
perspectiva de una cultura orientada a generar cambios personales, grupales=
y
organizacionales.
Figura 2. Tendencias en
codificación abierta.
Fuente: Elaboración propia.
Estos datos dan cuenta de la valoración que se oto=
rga
a la categoría Perfil Gerencial, mediante la cual se delimita la práctica de
una gerencia del deporte universitario que debe fundamentarse en el
conocimiento y en la experiencia en el deporte. Respecto al conocimiento, se
refiere aquel que está vinculado con el área deportiva y logrado en una
institución de educación superior; adicionalmente se desea que el aspirante=
a
ejercer el cargo debiera poseer postgrado y además certificaciones que
demuestren capacitación en el deporte y la gerencia. En cuanto a la experie=
ncia
en el deporte, se desea de este actor que tenga la necesaria vivencia en el
ámbito deportivo, bien sea desde la perspectiva como atleta, entrenador o
dirigente, aspecto que ayudaría a comprender e interpretar con precisión las
complejidades que engloban al deporte.
Asimismo, se admite una Concepción de la Cultura
Gerencial que pueda combinar un sistema de valores -con foco en aquellos qu=
e se
ajusten a un comportamiento ético- con ciertas habilidades blandas tanto in=
ter
como intrapersonales, a objeto de favorecer relaciones productivas con
colaboradores, pares y relacionados. Una concepción de la cultura gerencial=
que
a su vez sirva como agente catalizador de cambios en la gente en sintonía c=
on
la misión, visión y valores organizacionales, que en el fondo son factores
inherentes a la categoría Características de la Cultura Organizacional.
Tendencias en codificación axial
Las 75 etiquetas conceptuales identificadas en
codificación abierta se cruzaron con sus respectivas categorías en codifica=
ción
axial, considerando los rasgos distintivos que definen los tipos de relació=
n de
la siguiente manera:
ˇ &nb=
sp;
Es una propiedad: Rasgos que identifican y se
diferencian del resto de los tipos de relación, caracterizando la esencia d=
e un
concepto dentro de una categoría.
ˇ &nb=
sp;
Es una consecuencia: Aquel concepto que se produce
como resultado de una acción o hecho derivado de una categoría.
ˇ &nb=
sp;
Es parte: Aun cuando no es un rasgo que lo disting=
ue,
es un componente o segmento de un concepto con respecto a la categoría.
Figura 3. Tendencias en codificación axial.
Fuente: Elaboración propia.
Estos datos expresan la visión que tienen los acto=
res
sociales en torno a una concepción de la cultura gerencial que por naturale=
za
debiera tener cualidades distintivas que definan la actuación gerencial del
deporte universitario, procurando la búsqueda permanente de alternativas pa=
ra
mejorar la gestión como resultado de la interpretación de las necesidades
deportivas de la comunidad universitaria y de la sociedad en general. Se
presupone como posibles consecuencias de esta concepción de la cultura gere=
ncial,
la posibilidad de establecer relaciones con distintos sectores tanto públic=
os
como privados de la sociedad ecuatoriana, con el propósito de asegurar alia=
nzas
estratégicas y convenios cooperativos que favorezcan el correcto funcionami=
ento
de las actividades deportivas.
En este mismo orden y dirección, el perfil gerenci=
al
debiera considerar como rasgo indivisible a un profesional con formación
académica, capacitado y con experiencia en el deporte, cuyo efecto pudiera
garantizar en gran medida resultados exitosos a mediano y largo plazo.
Finalmente, se destaca el hecho que el manejo de las nuevas tecnologías y l=
as
redes sociales para vincularse con la sociedad debiera ser parte del perfil
gerencial en un potencial gerente del deporte universitario, y aun cuando n=
o es
un rasgo distintivo que lo califica como una propiedad o que lo define como=
una
consecuencia, emerge como un apreciable valor agregado que debe ser conside=
rado
en el rol gerencial.
Tal como se ha visto, existe la tendencia por
privilegiar a una concepción de la cultura gerencial focalizada en aquellos
aspectos que la distinguen y que son de importancia cardinal en la acción
gerencial y las probables consecuencias de alto valor que pudiesen derivar =
de
esta acción. En sí, es la aspiración por instaurar un sistema gerencial
permeable a todo el deporte universitario, a objeto de configurar un modelo
ideal de gerencia soportado igualmente por un sistema valores comunes para
todos y que den vida a la cultura gerencial.
Consideraciones acerca de los resultados
Sobre la base de los planteamientos anteriores, do=
nde
se determinó las tendencias en codificación abierta y codificación axial
producto del riguroso y detallado análisis ajustado a la aplicación del mét=
odo
comparativo constante para garantizar la recurrente revisión y comparación =
de
los datos que emergieron en el proceso investigativo, se continuó con el
enfoque interpretativo de los hallazgos a los fines de dar respuesta a la
visión y alcance de la cultura gerencial del deporte universitario en Ecuad=
or. En este tenor, a continuació=
n
se exponen los resultados obtenidos en cada una de las categorías seleccion=
adas
en este estudio: (a) Perfil gerencial; (b) Características de la cultura
organizacional; y (c) Concepción de la cultura gerencial.
Perfil Gerencial
Se deduce de los datos que se derivan de este
análisis, la prevalencia que se confiere al candidato ideal para conducir el
deporte universitario con un perfil gerencial sustentado en el conocimiento,
esto es aquel que se logra en una universidad donde se otorgue el grado de
licenciado en el área deportiva o carreras afines, por =
ejemplo
en aquellas vinculadas a las ciencias aplicadas al deporte. Asimismo, el
aspirante a ejercer el quehacer gerencial en este sector debe respaldar este
conocimiento con estudios de cuarto nivel, preferiblemente en postgrados
adscritos a las ciencias administrativas y gerenciales, conjuntamente con
certificaciones que demuestren capacitación sistemática y continua en el ár=
ea
deportiva y gerencial.
Este conocimiento, -que además de contribuir con el
desarrollo de saberes para crear valor utilitario en el área deportiva, oto=
rga
una certificación con reconocimiento y da prestigio social- debe combinarse=
con
la capacidad de liderazgo para relacionarse con otros, para comunicarse con
asertividad, para motivar a la gente, para compartir información de valor, =
para
delegar tareas; en sí, es la capacidad que debe tener un gerente para ejerc=
er
un liderazgo que dinamice una labor coordinada con el conjunto de personas =
bajo
su conducción a fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas que
deban ser programadas.
Cabe agregar, que aun cuando se valora el conocimi=
ento
logrado a través de la formación académica y los procesos de capacitación
requeridos para el ejercicio del rol, se estima como condición un actor-ger=
ente
con la vivencia en el deporte -bien sea como atleta, entrenador o dirigente=
del
deporte-. Esta vivencia permitiría conocer de primera mano las necesidades =
que
demanda el deporte universitario, a los fines de aportar soluciones rápidas=
y
oportunas, cónsonas con los resultados de excelencia y calidad que desea es=
te
sector deportivo.
En las mismas circunstancias, un gerente del depor=
te
universitario debe ser capaz de manejar con propiedad los procesos
administrativos y estar orientado al seguimiento, monitoreo, control y
evaluación de la gestión, a fin de anticipar posibles desperdicios, ofrecer
retroalimentación oportuna y reorientar acciones que no estén alineadas con=
los
objetivos y metas que sean planteados. Se aspira entonces un actor-gerente =
del
deporte tendente a considerar qué mecanismos de control de gestión han sido
exitosos, cuáles han fallado, qué debe mantenerse, qué se debe actualizar; =
en
síntesis, mecanismos permanentes de control y evaluación de la gestión para
evolucionar.
Visto así, un gerente del deporte universitario de=
be
idear, elaborar, diseńar planes prospectivos y tener la capacidad para
desarrollar y ejecutar estrategias deportivas con impacto, soportadas en
indicadores mensurables que le permitan por un lado detectar los problemas
macros, mesos y micros en el campo deportivo, y=
por
otro lado conocer el estatus de avance de las acciones realizadas. En este
contexto, es menester poseer visión a largo plazo, planificando más allá de=
una
gestión, sin descuidar el corto y mediano plazo, teniendo el talante para
apoyarse en referencias exitosas de otros países.
Todo lo anterior debe conjugarse con un sistema de
valores alineados con la filosofía de la universidad, plataforma significat=
iva
que ayudaría -mediante el modelaje y la influencia del gerente- a guiar el
comportamiento de las personas adscritas a la unidad deportiva y al mismo
tiempo a proyectar una imagen positiva del rol. Un comportamiento centrado =
en
valores que también promueva su vinculación con los problemas que afecten a=
la
población universitaria con el porpósito de ofr=
ecer
posibles soluciones desde la perspectiva deportiva.
Características de la Cultura Organizacional
En relación con las características de la cultura
organizacional, si bien hubo en esta categoría una brecha apreciable en la
producción de etiquetas conceptuales respecto a la precitada y a la
subsiguiente categoría dado al interés mostrado hacia el constructo gerenci=
a,
se destaca acá la consideración que se presta a la filosofía organizacional
-misión y visión- como plataforma integradora de la cultura organizacional =
del
deporte universitario, matizada por las creencias, los valores y las normas,
las cuales van a condicionar las actitudes y los comportamientos de las
personas, factores que resultan congruentes con los postulados de Robbins
(2004) quien seńala que
la cultura organizacional sirve como un mecanismo=
que
crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y
comportamientos de los empleados (p. 528).
De acuerdo con ello, un gerente del deporte
universitario sería en su esencia un factor crítico para inducir los cambio=
s en
las actitudes y en el comportamiento requerido en el ejercicio del rol
gerencial y en los miembros del equipo, con la finalidad de dar direccional=
idad
a la cultura organizacional mediante acciones que conduzcan a un desempeńo
exitoso, congruente con la filosofía organizacional en resguardo de la
eficiencia administrativa y la eficacia en los resultados, donde el elemento
catalizador de estos cambios sería el modelaje de valores. Ello implicaría
integrar de manera permanente los valores en las funciones, responsabilidad=
es y
tareas, introducir los valores en cada proceso, comunicar los valores de ma=
nera
formal e informal; en fin, es la práctica de valores de manera permanente en
vez de proclamarlos, actuando con rectitud, consideración y respeto, con la
intención de asegurar una sólida cultura organizacional.
En relación con esto último, cabe agregar la
significación que de igual modo se otorga a los valores como factor integra=
dor
de la comunidad universitaria a través del deporte, principalmente a aquell=
os
que promueven la unidad, la solidaridad y la equidad, en atención a las
particularidades de Ecuador, país que se caracteriza por ser pluricultural,
multiétnico, con distintos estratos sociales y con diversidad de géneros, t=
al
como lo afirma un entrevistado: Se debe ser más incluyente y trabajar en el
bienestar de los estudiantes universitarios, promover lo que no se aprende =
en
el aula como el área social y desarrollo integral de los chicos a través de=
las
actividades deportivas.
Adicionalmente, se acentúa la atención que debe
prestarse a los procesos de adiestramiento y capacitación de la labor geren=
cial
y aguas abajo en todo el personal, a fin de propiciar la optimización de la
gestión deportiva mediante la adopción de conocimientos y herramientas que
propicien un desempeńo superior, en la búsqueda de una mayor y mejor
efectividad organizacional para el logro de los objetivos propuestos.
Son factores que sin duda corresponden a una cultu=
ra
organizacional fruto de la percepción que de ella tienen los actores social=
es.
Una cultura organizacional que pueda soportarse en firmes valores susceptib=
les
de ser compartidos por la comunidad deportiva y por extensión por toda la
comunidad universitaria. En definitiva, una cultura organizacional que pueda
capitalizarse en la necesaria cohesión entre los distintos grupos de interé=
s,
en la anhelada identificación institucional y en la esperada satisfacción
laboral.
Concepción de la Cultura Gerencial
En lo atinente a la concepción de la cultura
gerencial, categoría que se ponderó con una importante cantidad de etiquetas
conceptuales, los datos revelan la inclinación por delinear un comportamien=
to
gerencial en el deporte universitario que pueda ser entendido y compartido =
por
los miembros del equipo, dando significado a las acciones, objetivos y meta=
s a
seguir. En este sentido, se demanda una cultura gerencial que esté soportad=
a en
sólidos valores éticos y morales que ayuden a conducirse de manera justa,
honesta, respetuosa, equitativa y correcta con el personal en cualquier cir=
cunstancia,
en el interés de crear un ambiente de confianza, asegurar comportamientos
productivos y propiciar un buen clima laboral.
Así pues, son valores que además de guiar el
comportamiento de las personas, se deben conjugar con ciertas habilidades
blandas, que si bien se describen en la categoría
perfil gerencial aludiendo a la capacidad de liderazgo, son de índole
interpersonal, siendo también pertinente que un gerente del deporte
universitario posea habilidades intrapersonales para responder con efectivi=
dad,
tales como:
ˇ &nb=
sp;
La necesaria consciencia para reconocer sus fortal=
ezas
y debilidades, estando abierto a la retroalimentación.
ˇ &nb=
sp;
El reconocimiento de las propias emociones y sus
efectos sobre el desempeńo.
ˇ &nb=
sp;
El autocontrol para manejar las desavenencias y
conflictos.
ˇ &nb=
sp;
La flexibilidad para entender y orientar los cambi=
os.
ˇ &nb=
sp;
La confianza para creer en sí mismo, asumir riesgo=
s,
nuevos retos y habilidades.
ˇ &nb=
sp;
La fiabilidad para actuar con ética, crear confian=
za y
admitir sus errores, al tiempo que confronta las acciones no éticas en los
demás.
En suma, estos valores y habilidades inter e
intrapersonales trastocan aspectos actitudinales, axiológicos y emocionales;
habilidades que Alles (2011) las define como competencias, vistas ellas com=
o
características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan =
un
desempeńo exitoso en un puesto de trabajo (p. 33). Es evidente entonces el
interés manifiesto por una concepción de la cultura gerencial que pueda art=
icular
el conocimiento -por demás accesible y apropiadamente gestionado- con las
competencias requeridas para garantizar un desempeńo superior.
En este orden de ideas, la cultura gerencial del
deporte universitario debe fundamentarse en el indispensable liderazgo como=
se
ha enfatizado, el cual debiera inspirar a los miembros del equipo para supe=
rar
expectativas, fomentar la búsqueda de soluciones, anticipar situaciones de
conflicto, tomar decisiones rápidas y oportunas. En sí, un liderazgo que
impulse una gestión centrada en resultados. Para que esto pueda ser posible=
, es
imperativo que exista amor hacia el deporte, la necesaria pasión para empre=
nder
acciones que impulsen la organización y desarrollo de eventos deportivos con
excelencia y de igual manera otorguen beneficios y satisfacción de la comun=
idad
universitaria. Ello también implica la disposición por empoderar a la gente,
dando espacios a aquel que posea elevado desempeńo y promoviendo procesos de
capacitación que ayuden a mejorar la gestión deportiva.
Desde luego, materializar este conjunto de aspectos
exigiría el fortalecimiento de relaciones con organismos deportivos y de
sectores que resulten estratégicos -públicos y privados en ambos casos-,
coordinando encuentros con cada una de las instancias a fin de establecer
alianzas y convenios que involucren el patrocinio económico o de dotación de
insumos para la organización de eventos deportivos entre institutos, escuel=
as
politécnicas y universidades, así como la cobertura televisiva y de otros
medios de comunicación que ayuden a la difusión del deporte universitario. =
En
compensación, las instalaciones deportivas -que debieran comercializarse-
estarían contempladas en los acuerdos, por ejemplo la
posibilidad de colocar vallas publicitarias en los espacios deportivos y el
alquiler de sus instalaciones a bajos costos o su exoneración, dependiendo =
de
los acuerdos alcanzados. Serían alianzas y convenios con el sector público y
privado que sin lugar a dudas generarían recursos adicionales y contribuirí=
an
al fortalecimiento del sistema deportivo universitario. Significa entonces la concepción de una cultura
gerencial congruente con la majestad del cargo, siendo proactivo ante
iniciativas comerciales y de patrocinio deportivo, postura que resalta un
entrevistado de esta manera: se debe saber gestionar a fin de generar
recursos, no solo esperar recursos. Después de todo, es ofrecer opciones
creativas, buscar ideas, y también equivocarse para aprender y seguir avanz=
ando
en aras de obtener recursos sin la necesidad de esperar a que estos lleguen,
porque a fin de cuentas gerenciar el deporte universitario debe ser una
vocación, sobre todo en un contexto de país donde los recursos para el depo=
rte
en general son escasos. Conclusiones Las evidencias que surgieron en esta investigación,
permitieron descubrir hallazgos significativos en torno a la
visión y alcance de la cultura gerencial del deporte universitario en Ecuad=
or. Son hallazgos que dan cuenta de las creencias qu=
e se
tienen de la cultura gerencial como elemento intrínseco en la actuación de
quien se estima debe conducir el deporte en cualquier institución de educac=
ión
superior. En efecto, una cultura gerencial centrada en las necesidades e
intereses de la comunidad universitaria y en la construcción de una organiz=
ación
deportiva unificada, abordando los problemas y las interrelaciones personal=
es
con la efectividad esperada. Bajo esta premisa, se desprende de las categorías =
de
análisis seleccionadas en este estudio, la importancia que se otorga a un
liderazgo gerencial que logre la consciencia y mística de grupo en una gest=
ión
deportiva, debiendo sustentarse en un sistema de valores que sirva de
plataforma para guiar la actuación de las personas; un liderazgo gerencial =
y un
sistema de valores que en definitiva den direccionalidad al conjunto de
acciones, objetivos y metas en correcta alineación con la filosofía
universitaria. Así pues, liderazgo y valores destacan
indefectiblemente como conceptos representativos de la cultura gerencial, u=
na
suerte de ejes donde se enlazan elementos intangibles que emergieron en el
proceso investigativo vinculados con las habilidades intra e interpersonale=
s;
liderazgo y valores que en sí mismos se configuran como competencias deseab=
les
en la dinámica gerencial y que deben armonizarse con el conocimiento lograd=
o en
la academia, en los procesos de capacitación y en la experiencia en el depo=
rte.
En resumidas cuentas, una cultura gerencial con gran influencia en el
comportamiento de la gente que impulse la cohesión, la lealtad y el comprom=
iso
con el deporte universitario. Como corolario a lo anterior, se desea dejar
constancia que es necesario abordar una investigación orientada a analizar =
cuál
es la cultura gerencial en escenarios reales y cómo son los patrones de
comportamiento gerencial que comúnmente operan en el deporte universitario,=
a
los fines de poder contrastarlos con los hallazgos encontrados en este estu=
dio,
estimando las brechas de aquello que se desea con lo que acontece en la
realidad empírica. Referencias Bibliográficas Aguilar, P. (2014). Gerencia del deporte de alto
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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Gómez Barrios Summar Alfredo (2019). Cul=
tura gerencial:
visión y alcances en el deporte universitario. Revista electrónica Ciencia Digital 3(2), 78-97. Recuperado
desde: http://cienciadigital.org/revistacienciadigital2/index.php/CienciaDigi=
tal/article/view/263/567
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[1] Universidad Iberoa=
mericana
del Ecuador, Ecuador, Centro de Investigación y Estudios del Deporte- CIED.=
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académico@deportes.ec =
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Vol.
3, N°2, p. 78-97, abril - junio, 2019