Modelo de gestión de calidad para empresas
agroindustriales. Caso de estudio: florícola
=
Jaime
Iván Acosta Velarde.[1], =
Sayuri
Monserrath Bonilla Novillo. [2],<=
/span> Lenin Santiago Orozco Cantos.[3], Edwin Ángel Jácome Domínguez.[4].& Gloria Elizabeth Mińo Cascante [5]
Recibido:
10-02-2019 / Revisado: 18-02-2019 /Aceptado: 24-03-2019/ Publicado: 05-04-2=
019
This article presents a methodology for design and
partial implementation of a Management model focuses on Quality and product=
ive
improvement through methods that allow identifying critical factors which
influence all over floriculture
industry processes as case of study. Along with other techniques were appli=
ed
and let to evaluate all factor one by one. Management Performance rates were
calculated on sales process, customer satisfaction due to these factors aff=
ect
the productivity. In addition, evaluation method was used for choosing
suppliers. Value added is required to improve the company performance.
Statistical control process is necessary to control the quality and customer
satisfaction. Therefore, this methodology can be used at all other agroindu=
stry
to get more productivity and get efficient management process.
Keywords: Productivity. Process. Qual=
ity. Indicators.
Resumen.
El
presente artículo muestra una metodología para el diseńo e implementación
parcial de un modelo de gestión orientada a la calidad y la mejora de la
productividad a través de la utilización de métodos y técnicas que permiten
identificar factores críticos que inciden en los procesos de una empresa
florícola, considerada como caso de estudio, posteriormente se aplicaron
técnicas que permiten evaluar cada uno de los factores por medio de indicad=
ores
de desempeńo de gestión, los cuale=
s han
sido utilizados para medir el proceso de ventas, satisfacción del cliente y=
su
efecto sobre la productividad. Adicional, se establece un método de selecci=
ón y
evaluación de proveedores como valor agregado al mejoramiento del desempeńo=
de
la organización. Se explica brevemente la aplicación de métodos estadísticos
para control de calidad para determinar el nivel de satisfacción del cliente
externo. Se deduce por tanto, que esta metodología puede ser aplicado en el
ámbito agroindustrial lo cual se traduce en la incorporación de valor agreg=
ado
en los procesos administrativos de las organizaciones.
Palabras claves: Productividad. Procesos. Indicadores. Calidad
Intro=
ducción.
las organizaciones para lograr =
sus
objetivos estratégicos y alcanzar su visión. La aplicación de sus principio=
s,
técnicas y procedimientos en diferentes áreas,
hace que todo tipo de organización tanto de producción, manufacturer=
a,
agrícola y de servicios la consideren como una herramienta estratégica para
incrementar el valor ańadido en cada uno de los procesos productivos y
administrativos de la empresa.
contribuyentes de la economía ecuatoria=
na
debido a que desde la década de los ochenta del siglo anterior han experime=
ntado
un crecimiento acelerado ya que las exportaciones han aumentado aproximadam=
ente
en promedio hasta un 57% hasta el ańo 2009, así como también han constituido
uno de los rubros de exportación más importantes del país. (FLACSO-MIPRO)
y estrategias
competitivas con base en el incremento del valor agregado en los productos y
servicios a fin de puedan desarrollarse de forma planificada y reciban el a=
poyo
gubernamental apropiado.
ˇ =
Sistemas de
Producción
ˇ =
Variedades
productivas
ˇ =
Propagación=
ˇ =
Cultivo en
General.
ˇ =
Elección del
cultivo
ˇ =
Post-cosech=
a
ˇ =
Logística I=
nterna
ˇ =
Logística E=
xterna
los procesos de producción en industrias que elaboran productos
alimenticios exige la búsqueda, el
desarrollo y la utilización de nuevas estrategias de gestión, así como
herramientas enfocadas a diseńar u optimizar métodos para que sean eficient=
es y
eficaces con el fin de mejorar la productividad y la satisfacción de los
clientes.
modelos de gest=
ión
enfocada a la calidad. En la empresa florícola existen diferentes tipos de
procesos, de acuerdo al rol que desempeńan. A continuación se presenta una
breve definición de los mismos:
Los Procesos Estratégicos: Son los=
que
proporcionan directrices a los demás procesos, para que se pueda lograr la
visión de la empresa. Estos procesos comprenden la planificación estratégic=
a y
la gestión de la organización.
Gómez,
O. (2011) en su publicación explica que se deben establecer estrategias par=
a el
control y minimización de costos, orientadas a incrementar el desempeńo del
recurso humano, mejorar los niveles de producción y actualizar la tecnología
aplicada a los procesos.
La
norma ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos
cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gest=
ión
de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos (Verovides &
Michelena, 2013)
El
beneficio potencial proviene de la mejora de los procesos en términos de
ganancias productivas, reducción de costos y pérdidas, eliminación de probl=
emas
en los procedimientos, mejora del control de la gestión, mejora de la calid=
ad y
la eficacia (Lafuente, 2009)
CITATION Dou1=
1 \l
12298 (Rung=
er,
2011)
CITATION Dou1=
1 \l
12298 (Rung=
er,
2011)
Figura 1. Diagrama de bloques de los procesos de la floríc=
ola
Fuente: Runger,
2011.
=
Metodologi=
Análisis
de los procesos claves.=
La
investigación parte del análisis de los procesos que constituyen el conjunt=
o de
actividades que se interrelacionan para funcionar como un todo
encaminadas a lograr un resultado final; sin embargo, se ven afectados por =
la
presencia de inconsistencias o inconformidades que pueden definirse como un
incumplimiento de un requisito o como las fallas en la ejecución de los
procesos de una organización que busca predecir algo a futuro para generar
alternativas de mejora.
Para
el estudio se han considerado cinco no conformidades que pueden presentarse=
en
el sistema de gestión de calidad de la empresa florícola.
1.&n=
bsp;
Variabilidad en los procesos
2.&n=
bsp;
Insatisfacción del cliente
3.&n=
bsp;
Perdida de ventas
4.&n=
bsp;
Altos costos de producción
5.&n=
bsp;
Características de calidad de la flor
inconsistentes
Se diseńa una ma=
triz
de clasificación jerárquica aplicada a los problemas con el fin de clasificarlos según su importancia. Esta
técnica facilita la identificación de los dos problemas críticos más releva=
ntes
en la florícola. Se supone que los datos obtenidos son los resultados de
decisiones tomadas por un consenso por parte de los directivos y ejecutivos=
de
la empresa a nivel estratégico, con el propósito de determinar aquellos
factores que influyen en el desempeńo organizacional y ponen en riesgo su
permanencia en el mercado. La matriz de priorización o de clasificación
jerárquica permite ordenar, de acuerdo a su importancia, los factores
identificados como críticos para trazar planes de acción concretos respecto=
a
los problemas enunciados.
Tabla 1. <=
/b>Matriz de clasifi=
cación
jerárquica.
Fuente: Elaboración prop=
ia.
De
acuerdo a la matriz de clasificación jerárquica, la perdida de ventas afecta
directamente la rentabilidad del negocio, a los accionistas y empleados y p=
or
ende a toda la organización y actores relacionados. La insatisfacción del
cliente es otro factor que incide en el incumplimiento del principio de la
calidad enfocado al cliente, esto requiere de todo el esfuerzo posible para
satisfacer las necesidades y exceder las expectativas, con el fin de manten=
er
la fidelidad del cliente y que la empresa perdure en el tiempo.
Indicadores de
desempeńo.
Después
de haber identificado aquellos factores críticos que evidentemente influyen=
en el
desempeńo de la empresa, precisa establecer indicadores que permitan evalua=
r el
grado de cumplimiento respecto a lo esperado.
A
continuación se presentan los indicadores que hacen posible la medición del
proceso de ventas así como de la satisfacción del cliente.
Tabla 3. <=
/b>Indicadores de
desempeńo: Satisfacción del cliente
Fuente: Elaboración prop=
ia.
=
Tabla 2.
Indicadores
de desempeńo: Ventas
Fuente: Elaboración prop=
ia.
Planeación de los objetivos de calidad orientados a
mejorar los factores críticos.
Con base en la identificación de los factores
críticos, la creación de los objetivos debe ser claro, verificable, medible=
en
el tiempo y sobre todo realizable.
Objetivo 1: Lograr un incremento en ventas de rosa=
s en
un 20% al término del primer semestre del ańo en curso, en relación con el
último semestre del ańo anterior, a nivel internacional.
Objetivo 2: Lograr la satisfacción del cliente en =
al
menos el 95% con rosas que cumplan parámetros de calidad internacional y con
personal altamente calificado durante el primer trimestre del ańo en curso.=
Plan de cumplimiento de los objetivos
Para el desarrollo del plan de cumplimiento de los
objetivos con respecto a los problemas planteados, se analizaron las posibl=
es
causas a través de diagramas árbol de causas y se estableció un plan de
actividades en la matriz de cumplimiento de objetivos.
Plan de acción basado en la identificación de caus=
as
que provocan pérdida de ventas.
Según la figura N° 3, se establecen las causas
probables que influyen en las pérdidas en ventas, de las cuales, se conside=
ran
dos causas principales: Producto y personal,
las mismas que sirven de base para desarrollar actividades que permi=
tan
cumplir con el objetivo principal orientado a incrementar las ventas de ros=
as
de exportación en un 20% en el 1°
semestre del 2015.
Fig=
ura 3.
=
Diagrama
árbol de causas: Pérdida en ventas=
Fuente: Elaboración prop=
ia.
En la Tabla 4, se han elaborado los planes de mejo=
ra a
llevarse a cabo para lograr un incremento en ventas con sus respectivas
actividades, las mismas que permitirán alcanzar el objetivo planteado en el
plazo estipulado. Se orienta a mejorar tres aspectos importantes: publicida=
d,
promoción, personal de ventas calificado y diversificación de rosas de mayor
resistencia y calidad.
Tab=
la 4. Matriz de plan de
cumplimiento: Incremento ventas de rosas de exportación
Fue=
nte: Elaboración prop=
ia
Plan=
de
acción basado en las causas identificadas que generan el problema insatisfacción del cliente.
De acuerdo con la Figura 4, se identifican causas
probables que afectan la satisfacción del cliente. Se asume que las princip=
ales
causas están relacionadas con la calidad del producto y la calidad de atenc=
ión
al cliente por parte de los empleados, y sobre las cuales habrá que desarro=
llar
planes de acción que minimicen o eliminen su influencia.
Figura 4. =
Diagrama causa ef=
ecto:
Insatisfacción del cliente.
Fuente: Elaboración prop=
ia
Para evaluar el cumplimiento de los planes se requ=
iere
la formulación de indicadores de desempeńo=
y el diseńo de instrumentos de medición de actitud como las escalas =
de
actitud, encuestas, entrevistas, etc. para la obtención de información del
cliente.
Tabla 5. Matriz de
cumplimiento: Satisfacción del cliente
Fuente: Elaboración prop=
ia
2. Elab=
oración
de un instructivo para la evaluación y selección de proveedores
Tiene como objetivo definir lineamientos que permi=
tan
a la empresa florícola seleccionar y evaluar proveedores siguiendo los
requisitos contemplados en el Sistema de Gestión de Calidad de los procesos=
de
apoyo de la empresa.
Su Alcance aplica para las etapas de selección y
evaluación de proveedores de materia prima, insumos, equipos, maquinaria y/o
servicios que contrate la empresa florícola. (Caselles, 2008)
ˇ&nb=
sp;
La selección de proveedores para la adquisición bi=
enes
y/o servicios es responsabilidad del departamento de adquisiciones el cual
deberá tener en cuenta los siguientes criterios de selección para la
contratación:
-&nb=
sp;
=
ˇ&nb=
sp;
Cada uno de los criterios de selección se evalúa c=
on
puntuación dependiendo de la ponderación del criterio evaluado descrito en
la tabla N° 6.
Tab=
la 6. Puntuación de los
criterios de selección
Fuente: Castillo, M. (2011)
ˇ =
- =
Para la selección se requiere q=
ue el
proveedor cumpla con un mínimo de 60 puntos
- =
Se escoge al proveedor que teng=
a el
mayor puntaje
- =
Se inicia la fase contractual
ˇ =
Una
vez que el proveedor seleccionado cumpla con la entrega de los bienes y/o
servicios contratados por parte de la empresa, el departamento de adquisici=
ones
estructura la evaluación del proveedor en dos aspectos: evaluación del plaz=
o de
entrega y evaluación de la calidad del bien y/o servicio entregado por el
proveedor.
Los
aspectos plazo de entrega y calidad del bien y/o servicio se los puede
evaluar inmediatamente cuando la empresa recibe los bienes y/o servicios
contratados y tienen un peso asignado de 0,35 y 0,65 respectivamente de acuerdo a la importa=
ncia
que tienen para la empresa. (Pereiro, 2005)
ˇ =
El
proceso de evaluación inicia con los proveedores seleccionados a los cuales=
se
los califica de acuerdo a su cumplimiento en función de los dos aspectos
establecidos por la empresa con los tres criterios que se detallan en la Tabla 7.
Tabl=
a 7. Cali=
ficación
de los criterios
Fuente: Elaboración prop=
ia
Posteriormente
se multiplica la calificación asignada a cada proveedor con la ponderación
correspondiente a cada aspecto (plazo de entrega y calidad del bien y/o
servicio) obteniéndose una calificación ponderada. Para cada proveedor se s=
uman
las calificaciones ponderadas y dependiendo
del rango en el que se encuentre el resultado, se categoriza al
proveedor como: excelente, bueno o malo.
Aplicación del
instructivo a proveedores críticos de la empresa.
ˇ =
Con
el fin de lograr la efectividad en la relación entre la empresa florícola y=
los
proveedores, se establece un método que permitirá identificar a aquellos que
cumplan los requerimientos de la empresa en cuanto a parámetros de calidad y
eficiencia. Entre los proveedores que requiere la empresa florícola se puede
mencionar aquellos que brindan insumos agrícolas, productos químicos, equip=
os
de protección industrial, productos para el empaquetado, entre otros.
Se
toma en cuenta cinco proveedores para el proceso de selección y con base a =
sus
ofertas presentadas se los puntúa =
de
acuerdo a los cinco criterios identificados por la empresa para la selecció=
n,
como lo indica la Tabla 8.
A
continuación se consideran los siguientes proveedores
- =
Proveedor
de insumos para plantaciones y equipos de trabajo. Dedicado a la distribuci=
ón
de
equipos
de seguridad así como insumos agrícolas para el =
sector
florícola.
AMD
comercializa más de 500 productos en: Ecuador, China, Corea del Sur, Estados
Unidos, Canadá, Colombia, Chile, Suecia, Alemania, Rusia e Italia. Los
principales productos que comercializa la compańía son: guantes y ligas de
caucho con la marca Master; mascarillas y cascos 3M, material de embalaje, láminas de pa=
pel,
mallas plásticas, grapas industriales, plástico invernadero, cintas adhesiv=
a, tijeras
industriales de otras marcas.
- =
Proveedores
de papel y cartón para el sector florícola. Empresa enfocada al abastecimie=
nto
de cajas de cartón corrugado para el sector florícola, con entrega inmediat=
a y
a los mejores precios.
- =
Se
dedica a la transformación del papel, cartón y cartulina en cajas plegadiza=
s,
láminas microcorrugadas y una diversidad de pro=
ductos
para la industria farmacéutica, florícola, alimenticia y publicitaria.
- =
Venta
de suministros para agricultura y flores. Está dirigido a las fincas floríc=
olas
del país. Cuenta con productos para satisfacer la demanda del mercado agríc=
ola,
lechero y florícola, herramientas agrícolas, material de laboratorio,
plásticos, tela de sombra, calzado industrial, ropa de trabajo, ropa térmic=
a,
trajes de fumigación, protección industrial, material de embalaje, riego,
fumigación, equipos de medición, etc.
- =
Proveedor
de gavetas cerradas y caladas de varios tamańos para empresas de agroindust=
ria
como florícolas, camaroneras, plantaciones en general, así como de huacales
para avícolas, pallets, botas de caucho con protección industrial, baldes,
tachos de reciclaje, geo membranas, cajoneras, sillas, mesas y todo product=
o de
plástico industriales.
Resultados.
Los
resultados demuestran que los proveedores que cumplen con la condición son:=
el
proveedor AMD, el proveedor DGS y el proveedor INDUSTRIAS ALFA con los cual=
es
se negociarán las compras.
Tabla 8. <=
/b>Matriz de selecci=
ón de
proveedores
Fuente: Elaboración prop=
ia
ˇ&nb=
sp;
Después de haber seleccionado los proveedores, ést=
os
se someten a una evaluación tomando en cuenta dos aspectos fundamentales:
plazo de entrega y calidad del bien y/o servicio.
Como premisa, las evaluaciones permiten dar
seguimiento al proceder de los proveedores, determinar la eficiencia de los
mismos y tomar medidas cuando sea necesario.
Tab=
la 9. Matriz de Evaluac=
ión de
proveedores
|
Aspectos
relevantes |
Peso asigna=
do |
PROVEEDORES=
|
|||||
|
PROVEEDOR
AMD |
PROVEEDOR
DR GLOBAL SERVICE |
PROVEEDOR INDUSTRIAS
ALFA |
|||||
|
Calificación |
Calificación
ponderada |
Calificación |
Calificación
ponderada |
Calificación |
Calificación
ponderada |
||
|
Plazo de en=
trega |
0,35 |
5 |
1,75 |
1 |
0,35 |
3 |
1,05 |
|
calidad del=
bien
y/o servicio |
0,65 |
3 |
1,95 |
3 |
1,95 |
5 |
3,25 |
|
Total |
3,7 |
|
2,3 |
|
4,3 |
Fuente: Elaboración prop=
ia
Indicadores =
de
Productividad
Adicional a los indicadores detallados anteriormen=
te,
el modelo de calidad se fundam=
enta
en indicadores clave del proceso productivo que permiten evaluar, de forma
directa, el desempeńo de la productividad considerando recursos importantes
como la mano de obra expresadas en horas hombre, disponibilidad de horas de
trabajo y producción real, entre otras.
Tabla 10. Datos mensuales de producción
Fuente: Elaboración prop=
ia
Desarrollo.<= o:p>
ˇ =
<=
span
style=3D'font-size:11.0pt;line-height:115%;font-family:"Calibri",sans-serif;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;mso-fareast-font-family:"Times New Roman";
mso-fareast-theme-font:minor-fareast;mso-hansi-theme-font:minor-latin;
mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-bidi-theme-font:minor-bidi;
mso-ansi-language:ES;mso-fareast-language:ES;mso-bidi-language:AR-SA'>
<=
span
style=3D'font-size:11.0pt;line-height:115%;font-family:"Calibri",sans-serif;
mso-ascii-theme-font:minor-latin;mso-fareast-font-family:"Times New Roman";
mso-fareast-theme-font:minor-fareast;mso-hansi-theme-font:minor-latin;
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mso-ansi-language:ES;mso-fareast-language:ES;mso-bidi-language:AR-SA'>
ˇ =
<=
span
style=3D'font-size:11.0pt;line-height:115%;font-family:"Calibri",sans-serif;
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mso-ansi-language:ES;mso-fareast-language:ES;mso-bidi-language:AR-SA'>
ˇ =
ˇ&nb=
sp;
ˇ&nb=
sp;
ˇ&nb=
sp;
Control
Estadístico de Procesos y Gráficas de Control para medir la Satisfacción del
Cliente.
A partir de la aplicación de una encuesta para med=
ir
el grado de satisfacción del cliente y utilizando la escala de Likert se
obtuvieron los siguientes datos
Tabla 12. =
Datos satisfacció=
n del
cliente (LCI =3D 4)
Fuente: Elaboración prop=
ia
=
ˇ =
El conjunto de datos de la Tabla 12, permite supon=
er
que se refieren a valores promedios obtenidos de una muestra de clientes
seleccionada en cada mes. Por lo tanto los gráficos de control apropiados p=
ara
representar éstos datos son gráficos de control de observaciones individual=
es y
rangos móviles
Estos gráficos de control se emplean cuando se dis=
pone
de pocos datos o cuando no se tiene datos agrupados en forma de muestras co=
mo
es el caso.
La ventaja de utilizar los dos gráficos es que el
primer gráfico permite determinar la evolución del centrado de la
característica (satisfacción del cliente) y la variabilidad asociada al mis=
mo,
mientras que el segundo gráfico permite medir la dispersión de la
característica.
Para la aplicación de éstos gráficos, se requiere
comprobar que los datos individuales siguen una distribución normal. Statfit, es una herramienta que permite determinar el=
tipo
de distribución asociado al conjunto de datos. (Garcia=
E, 2013)
Gráfico 1. Resultados de
Fuente: Elaboración prop=
ia
De acuerdo al gráfico, se observa que el conjunto =
de
datos siguen una distribución normal por lo tanto se puede aplicar los gráf=
icos
de control de observaciones individuales y rangos móviles.
Tabla 13. Rangos móviles
|
|
Mes |
Satisfacci=
ón
sobre 5.0 |
Rango móvi=
l |
|
2017 |
Enero |
4.8 |
|
|
2017 |
Febrero |
4.5 |
0.3 |
|
2017 |
Marzo |
4.6 |
0.1 |
|
2017 |
Abril |
4.8 |
0.2 |
|
2017 |
Mayo |
4.7 |
0.1 |
|
2017 |
Junio |
4.8 |
0.1 |
|
2017 |
Julio |
4.5 |
0.3 |
|
2017 |
Agosto |
4.8 |
0.3 |
|
2017 |
Septiembre=
|
4.6 |
0.2 |
|
2017 |
Octubre |
4.6 |
0 |
|
2017 |
Noviembre<= o:p> |
4.6 |
0 |
|
2017 |
Diciembre |
4.6 |
0 |
|
2018 |
Enero |
4.5 |
0.1 |
|
2018 |
Febrero |
4.5 |
0 |
|
2018 |
Marzo |
4.8 |
0.3 |
|
2018 |
Abril |
4.7 |
0.1 |
|
2018 |
Mayo |
4.8 |
0.1 |
|
2018 |
Junio |
4.9 |
0.1 |
|
2018 |
Julio |
4.6 |
0.3 |
|
2018 |
Agosto |
4.8 |
0.2 |
|
2018 |
Septiembre=
|
4.6 |
0.2 |
|
2018 |
Octubre |
4.7 |
0.1 |
|
2018 |
Noviembre<= o:p> |
4.8 |
0.1 |
|
2018 |
Diciembre |
4.8 |
0 |
Fuente: Elaboración prop=
ia
=
-&nb=
sp;
Límite
central:
=
-&nb=
sp;
Límite
de control superior: =
=
-&nb=
sp;
Límite
de control inferior:
Dónde:
=
-&nb=
sp;
Límite
central:
=
-&nb=
sp;
Límite
de control superior: <=
/span>
=
-&nb=
sp;
Límite
de control inferior:
=
-&nb=
sp;
Para nuestro caso, los valores son:
Tabla 14. Resultados: Límites de Control
|
Límites de control |
Gráfico de observaciones individuales |
Gráfico de rangos móviles |
|
LC |
4,683 |
0,139 |
|
LCS |
5,053 |
0,454 |
|
LCI |
4,313 |
0 |
Fuente: Elaboración prop=
ia
Las gráficas de control para observaciones
individuales y rangos móviles mostradas en el Gráfico 2 y diseńadas en minitab, indican que el proceso de atención al client=
e es
estable es decir, los clientes se sienten muy satisfechos con la atención
recibida. La calificación representa el nivel de satisfacción promedio entre
4,31 y 5, valores que están incluso, por debajo de los límites de tolerancia
establecidos.
Gráfica 2. Gráficas de control para observaciones
individuales y rangos móviles (I MR)
Fuente: Elaboración propia
No existen puntos atípicos en las gráficas de cont=
rol,
lo cual significa que el nivel de satisfacción del cliente solo se debe a
causas comunes o aleatorias que actúan de una forma estable provocando una =
variabilidad
regular aceptable. La función de distribución de probabilidad del conjunto =
de
datos que originan éstas causas es la distribución normal.
Al no existir un patrón de comportamiento de los d=
atos
con la evolución del gráfico de control se concluye que no existen anomalías
concretas en el proceso de servicio al cliente y por lo tanto garantiza que=
el
proceso sólo está sometido a causas
aleatorias de variabilidad. (Cuatrecasas, 2000)
El diagrama de Pareto que se muestra en el Gráfico=
3.
indica que aproximadamente el 70 % de los clientes en promedio califican la
atención al cliente entre 4,6 y 4,8 sobre 5; resultados que indican que el
personal está altamente calificado, así también que los procesos son efecti=
vos
y que contribuye con el desarrollo del negocio y sus actores.
Gráfico 3. Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboración prop=
ia
El Gráfico 4 muestra un histograma de frecuencias =
en
el cual los datos se ajustan a una distribución normal, requisito para la
aplicación de los modelos I RM. El mismo resultado se obtuvo aplicando la
herramienta Stat:fit=
, utilizado para determinar el tipo de di=
stribución
al cual pertenece el conjunto de datos.
Gráfico 4. Histograma de
frecuencias.
Fuente: Elaboración prop=
ia
Stat:fit muestra que=
los
datos se ajustan a tres tipos de
distribuciones como lo muestra la figura N° 8 y estos son: la uniforme y la=
log
normal y normal , sin embargo, para el de caso de estudio, se selecciona la
distribución normal, lo cual permite aplicar correctamente el tipo de gráfi=
co
de control. (Garcia E, 2013) Capacidad de
proceso Índice de
capacidad real La medición de la satisfacción del cliente es un
proceso de máximos, puesto que el menor valor es 0 y el valor óptimo desead=
o es
5. Para asegurar que el 99,7% de los clientes están
satisfechos, el intervalo que define los límites de tolerancia (LTS-LTI) de=
be
ser Por lo tanto, según la tabla N° 14, mostrada anteriormente, nuest=
ro
límite de tolerancia inferior es 4 y nuestro límite de tolerancia superior =
es
5. El resultado obtenido de El índice de capacidad real del proceso En éste caso, por ser un proceso con característic=
a de
calidad cualitativa, nos interesa el índice de capacidad real inferior Conclusiones.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:Symbol;
mso-bidi-font-family:Symbol'>ˇ =
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:Symbol;
mso-bidi-font-family:Symbol'>ˇ =
Se han plan=
teado
metodologías, se ha propuesto indicadores de desempeńo los cuales permiten
medir el comportamiento de las variables en función de la implementación de=
las
soluciones.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:Symbol;
mso-bidi-font-family:Symbol'>ˇ =
La empresa
florícola debe estar acorde con los lineamientos de la matriz productiva que
buscan mejorar los procesos productivos con estrategias y tecnología innovadoras, a bajos
costos y generando valores agregados a la producción para mejorar la calida=
d de
la diversidad de rosas que comercializa y hacerlo con velocidad de respuesta
rápida de modo que minimice la insatisfacción del cliente y, al contrario, =
lo
haga fiel a la marca. Por lo tanto la empresa pa=
ra ser
competitiva, debe mejorar todos los procesos de la organización de forma
integrada.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:Symbol;
mso-bidi-font-family:Symbol'>ˇ =
Al aplicar =
los
métodos que se han descrito en los diferentes literales, la empresa tendrá =
la
posibilidad de dirigir mejor sus acciones para lograr sus objetivos plantea=
dos;
mantener bajo control ciertos procesos críticos de la organización en cuant=
o a
satisfacción del cliente e incremento de ventas, direccionando correctamente
sus esfuerzos para conseguirlo.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:Symbol;mso-fareast-font-family:Symbol;
mso-bidi-font-family:Symbol'>ˇ =
En la mayor=
ía de
los literales, al término de su desarrollo, se hace una breve descripción e
interpretación de los resultados así como de conclusiones y que se relacion=
an con lo que se
pretende buscar con el literal.
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electrónica Ciencia Digital 3(2), 483-507. Recuperado desde:=
http://cienciadigital.org/revistacienciadigital2/index.php/CienciaD=
igital/article/view/446/1008
=
El artículo que se publica es de
exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el
pensamiento de la Revista Ciencia
Digital.
El artículo qu=
eda
en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en
otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
1Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Facult=
ad
de Mecánica. Riobamba, Ecuador, ji_acosta@espoch.edu.ec
2Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Facult=
ad
de Administración de Empresas. Riobamba, Ecuador. smbonilla@espoch.edu.ec
[3]Escuela
Superior Politécnica de Chimborazo, Facultad de Mecánica. Riobamba, Ecuador.
lsorozco@espoch.edu.ec
[4]Escuela
Politécnica Nacional, Departamento de Ingeniería Mecánica. Quito, Ecuador.
edwin.jacome@epn.edu.ec
[5]Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Facultad de Mecánica. Riobamba, Ecuador. gmino@espoch.edu.ec
www.cienciadigital.org