=
La
gestión de servicios de la Sucursal Ventas Internacionales de la agencia de
viajes Gaviota Tours con los tour operadores alemanes Aventoura Cubareisen y
TourCom.
The service management of the Internati=
onal
Sales Branch of the travel agency Gaviota Tours with the German tour operat=
ors
Aventoura Cubareisen and TourCom.
MSc.
Maité Rodríguez González,
Lic. Claudia Viamonte Olivera,
Est. Yoan Hernández Flores3, Yennifer Sánchez Borges.4 & DrC. Efraín Velasteguí López=
5
Recibido: 10-11-2018 / Revisado: 17-02-2019 /Aceptado: 25-02=
-2019/
Publicado: 05-04-2019
The management of services is a fundamental element b=
y which the direction of all the companies destined to tourism must be guid=
ed. Precisely travel agencies are a key element of these entities in this s=
ector, and, because of the importance they have, it is necessary to study t=
o diagnose the management of their services. Therefore, the present investi=
gation aims to: Value the management of services in the travel agency Gavio=
ta Tours International Sales with the German tour operators Aventoura Cubar=
eisen and TourCom; for which a methodology was used that allowed the analys=
is of this topic. Different methods were used, such as theoretical, empiric=
al and statistical-mathematical, through the application of techniques such=
as interviews with specialists and managers of the agency and tour operato=
rs, surveys of external clients, the Pareto diagram and the diagram of affi=
nity. The results obtained showed the main services, factors and gaps betwe=
en the different levels of service that influence the decrease in revenues =
by the German market, allowing to identify the main deficiencies of the age=
ncy when it comes to managing its services with Aventoura Cubareisen and To=
urCom, all of which allowed for a proposal of improvement actions to eradic=
ate said problems in order to increase customer satisfaction.
Keywords: Service management, tourism, tour operators<=
/span>
Resumen.<=
/o:p>
La gestión de servicios es un elemento fundamental por el que =
debe
guiarse la dirección de todas las empresas destinadas al turismo. Precisame=
nte
las agencias de viajes son un elemento clave de estas entidades en dicho
sector, y, por la importancia que poseen, se hace necesario el estudio diri=
gido
a diagnosticar la gestión de sus servicios. Por ello la presente investigac=
ión
tiene como objetivo: Valorar la gestión de servicios en la agencia de viajes
Gaviota Tours Ventas Internacionales con los tours operadores alemanes
Aventoura Cubareisen y TourCom; para lo cual se empleó una metodología que
permitió el análisis de dicho tema. Se utilizaron diferentes métodos como el
teórico, empírico y el estadístico-matemático, a través de la aplicación de
técnicas como la entrevistas a especialistas y directivos de la agencia y de
los tours operadores, encuestas a clientes externos, el diagrama de Pareto =
y el
diagrama de afinidad. Los resultados obtenidos arrojaron los principales
servicios, factores y brechas existentes entre los diferentes niveles de
servicio que influyen en la disminución de los ingresos por parte del merca=
do
alemán, permitiendo así identificar las principales deficiencias de la agen=
cia
a la hora de gestionar sus servicios con Aventoura Cubareisen y TourCom, to=
do
lo cual permitió realizar una propuesta de acciones de mejora para erradicar
dichos problemas en aras de aumentar la satisfacción de los clientes.<=
/o:p>
Palabras claves: Gestión de servicios, turismo, tour operadores =
Introducción
Entre las agencias de viajes del destino Cuba se
destaca Gaviota Tours, perteneciente al grupo de turismo Gaviota S.A. La mi=
sma
aspira a un crecimiento con tour operadores que prestigien su actividad, y a
los cuales pretende darle un servicio personalizado. Dicha agencia cuenta c=
on
una Casa Matriz y seis sucursales de ventas territoriales. Situada en la Ca=
sa
Matriz se encuentra la Sucursal Gaviota Tours Ventas, creada en el año 2015,
cuyo objetivo fundamental son las ventas internacionales. Actualmente el
mercado que más ingresos y número de pax le aporta a la agencia es el europ=
eo.
En el primer trimestre del año 2017, el mercado Europa mostró un crecimient=
o de
5455 pax y elevó sus ingresos con relación al primer trimestre del año 2016=
. Al
comparar dichos datos con respecto al primer trimestre del año 2018, el mer=
cado
también mostró un crecimiento acelerado del número de pax. Los países que m=
ás
crecimiento mostraron en ese mercado fueron Alemania y Francia. El análisis=
del
incremento en ambos emisores, concluyó que con respecto al 2016 Alemania tu=
vo
un aumento de 1128 pax, mostrando una disminución de los ingresos en 7273.31
USD, mientras que, comparando el mismo trimestre del 2018 con respecto a los
dos años anteriores, también se evidencia un aumento del número de pax, per=
o una
disminución del 5% en los ingresos. Sin embargo, Francia tuvo un crecimient=
o en
el 2017 de 4173 pax y un aumento de los ingresos de aproximadamente 666.548
USD, lo mismo ocurre con el año 2018, el cual mostró un aumento del número =
de
pax y un crecimiento en sus ingresos, con respecto al mismo período de los =
dos
años anteriores. Aunque Alemania ha mostrado un descenso de los ingresos a =
la
agencia, dicho país y Francia siguen siendo los que más ganancias le genera=
n a
la entidad, así como los que mayor número de visitantes aportan.=
La mayoría de los servicios como el de alojamiento, servicio de autos, paquetes turísticos o transporte terrestr=
e,
muestran una disminución de ingresos para la agencia.
Por
ello realizar una valoración de la gestión de servicios en la agencia de vi=
ajes
Gaviota Tours Ventas Internacionales con los tours operadores alemanes
Aventoura Cubareisen y TourCom permitirá establecer acciones, las cuáles eleven la calidad del servicio en la ent=
idad y
con ello lograr un mayor índice de satisfacción de los clientes.
Para
comprender las terminologías agencias de viajes, gestión y servicios, se
consultaron un conjunto de autores especialistas en las conceptualizaciones
anteriores. Al analizar los conceptos brindados por autores como Villamayor=
y
Lamas (1998), Benavides (2011) y Ulacia, (2015), se puede definir la gestió=
n de
servicios turísticos como aquellas acciones llevadas a cabo para alcanzar l=
os
objetivos propuestos por la empresa, por medio, de la planeación, organizac=
ión,
dirección y control de las entidades que interactúan con los clientes,
prestando sus diferentes servicios para satisfacer las necesidades de los
mismos.
Con
respecto a las definiciones de agencias de viajes, se pudo comprobar que
diferentes autores como Fernández y Blanco (1996) y Saldaña (2013) han
conceptualizado de diversas formas estas empresas de servicios, coincidiend=
o en
definirlas como una empresa mercantil, las cuales tiene como propósito brin=
dar
al cliente servicios relacionados con el turismo, por medio de sus diferent=
es
funciones: la intermediación, el asesoramiento y la organización, jugando un
rol mediador entre la persona que demanda el servicio y el productor de esos
servicios turísticos.
En
la actualidad es primordial que las empresas turísticas, deben tengan
implementado un sistema de servicio, en el cual converjan cuatro subsistemas
fundamentales: el gerencial, donde se toman las principales decisiones del
negocio; el de reglas y normas, que lo conforman las regulaciones de la
organización; el técnico, que está conformado por las herramientas y técnic=
as
utilizadas para realizar el producto servicio; y el social que refiere al
sistema humano existente en la entidad (Ulacia, 2015). Para desarrollar un
sistema de gestión de servicio, en coherencia con las necesidades de los
clientes, hay que tener presente diferentes aspectos, en los cuales debe
centrarse la empresa a la hora de brindar sus diferentes servicios. Según
Ulacia, (2007) estos serían: val=
or del
cliente, estrategia del servicio, misión-visión
del servicio, sentido de
pertenencia, orientación al cliente, trabajo en equipo, intangibilidad,
heterogeneidad y la inseparabilidad.
En la actualidad el uso de las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) es una de las
herramientas que resulta imprescindible implementar para lograr una óptima
gestión de los servicios en empresas turísticas y fundamentalmente en las
agencias de viajes.
Para
una agencia de viajes, es imprescindible el uso del Internet, pues ofrece u=
na
serie de beneficios, como son, la reducción de costos, disponibilidad de
tiempos y una mayor cobertura del mercado, lo que conlleva, al aumento de la
rentabilidad de la entidad. Además, permite una retroalimentación más efici=
ente
entre la agencia y sus clientes, debido a que los especialistas de marketing
en-línea, pueden comunicarse con sus consumidores y conocer sus criterios e=
n el
momento. Entre las principales ventajas de una agencia de viajes on-line es=
tá,
la identificación de nuevos nichos de mercados, permitiendo, conocer los
principales deseos de los clientes, a través de una mejor administración de=
la
información, lo que posibilita, que la oferta de productos/servicios esté
acorde con las expectativas y permita una mejor comercialización de sus
paquetes turísticos (Castaño y Castillo, 2015).
Metodología utilizada
Para
el desarrollo de la investigación, se utilizaron métodos teóricos como el hipotético-deductivo; el analítico- sintético y el histórico- lógic=
o; métodos
empíricos como la observación, entrevistas en profundid=
ad a
especialistas y encuestas; y método estadístico-matemático=
, el cual permitió el análisis y=
la
tabulación de las encuestas se llevó a cabo el procesador SSPS versión 22 y=
el
Software Microsoft Excel.
Es imprescindible ade=
más
que, para lograr una gestión eficaz de los servicios, se hace necesario el
estudio de varias herramientas que garanticen a la entidad su diferenciació=
n en
el sector. Entre las herramientas estudiadas sobresalen diferentes modelos
utilizados para la gestión de servicios, los que brindan una ventaja para la
organización, ya que, en poco tiempo, pueden existir mejoras significativas,
tanto para las empresas, como para sus clientes. Dentro de los modelos
fundamentales se encuentran el modelo de Carlzon (1991), Arana
y Ginebra (1991), citado en Fernández, C. y Bla=
nco, A
(1996) y el de Fisher, (1994).
A través del análisis de los mode=
los
anteriores, se concluye que en ellos hay un aspecto en común, el cual se de=
be
tener en cuenta a la hora de establecer un modelo de gestión de servicios, =
y es
precisamente que en los tres modelos se señala la importancia de conocer las
necesidades y expectativas de los clientes externos. Además, se evidencia el
proceso de retroalimentación que debe existir entre los clientes y la entid=
ad,
para poder lograr una gestión de servicios que diferencie a la organización=
de
otras entidades que, tal vez, brinden un servicio similar, logrando así la
fidelización de los clientes.
La propuesta de una metodología de gestión de servicios para l=
levar
a cabo por parte de la agencia con los tour operadores alemanes, se deriva =
del
análisis de las metodologías de Carlzon (1991) y Fisher (1994), pues son las
más enfocadas al tema de gestión de servicios, y muestran claramente en sus
pasos lo que deben realizar las organizaciones para brindarle a sus cliente=
s un
servicio de calidad, y trazar acciones de mejoras en las entidades. Se tuvo=
en
cuenta además para definir la metodología que a continuación se explica, los
criterios de la Dr. C Zoila Ulacia Oviedo, especialista en el tema estudiad=
o.
La metodología consta de 7 fases,=
los
cuales están enfocados a actividades relacionadas con la planificación, la
organización, el control y la dirección de los servicios de la agencia de v=
iajes.
A pesar de que esta metodología
cuenta con 7 fases, la investigación se centrará en los tres primeros de la
misma, ya que son los que dan cumplimiento al objetivo de la investigación.=
Fase I: Auditoría del servicio:
Este paso se basa en conocer qué están pensando los clientes, cuáles son sus
necesidades, deseos y expectativas, a través de una verificación general de=
los
puntos de contactos, estos puntos demuestran la interacción
cliente-entidad. Esta primera fase=
se
desarrollará en 3 etapas fundamentales:
Etapa
I:
Disponer de una serie válidas de criterios para la calidad del servicio: La
garantía de una auditoría de servicio confiable se centra en la definición =
de
criterios necesarios de calidad del servicio. La formación de estos criteri=
os
requiere comprender de manera exacta, lo que los clientes necesitan y desea=
n.
Esta es una información con la cual se cuenta, de haber realizado un proces=
o de
retroalimentación efectivo. Es en =
esta
primera fase donde se manifiesta el control que debe existir sobre los
requerimientos de los clientes, ya que se entiende por control; al proceso =
que
asegura que lo real se corresponde con lo proyectado, además de ser un proc=
eso
de monitorear, comparar y corregir el desempeño laboral (Porteando, 2015).<=
o:p>
Para la realización de esta prime=
ra
etapa se identificaron los atributos básicos de los servicios, a través de =
una
tormenta de ideas, realizada a un grupo de 5 especialistas del tour operado=
res,
estos fueron mencionados con anterioridad. Esto permitió la determinación d=
e los
atributos claves del éxito, y, posteriormente, se compararon los criterios =
de
la agencia con respecto a los emitidos por los tours operadores, identifica=
ndo
los atributos que deben ser mejorados y el establecimiento de los estándare=
s de
realización. Finalmente, se aplicó una encuesta a los directivos comerciale=
s y
especialistas de calidad, con el objetivo de diseñar la matriz de actitud
personal.
Etapa
II: Estudiar los ciclos fundamentales que
tienen los clientes: el estudio de los ciclos de servicio por los que pasa =
el
cliente, permite identificar los momentos de verdad incluidos en cada uno de
ellos. Para la realización de esta etapa se utilizó como herramienta la
observación, puesto que permitió definir los principales ciclos de servicio=
de
la agencia con los tours operadores, y luego poder identificar los momentos
críticos de verdad por los que atraviesa la entidad durante un proceso de
gestión de servicios. Sobresalieron como ciclos fundamentales, la interacci=
ón
tour operador-agencia y la compra del programa.
Etapa III: Identificación de
las brechas entre
las expectativas del
cliente y el servicio:
una vez identificados
los criterios de
calidad definidos, los
ciclos de servicios y
los momentos críticos
de verdad asociados
a estos, el
siguiente paso consistió en
el procesamiento de
la información, lo
que permitió detectar
los principales momentos y áreas de la
agencia que están ocasionan=
do
problemas, todo lo cual
facilitó la determinación
de los factores
fundamentales que influyen
en la gestión de los servic=
ios en
la agencia.
Para la identificación de estas
brechas, se tomó como referencia la relación que existe entre los beneficios
que brinda la agencia, y lo que percibe el cliente. Fueron determinadas
mediante entrevistas realizadas a los especialistas comerciales del tour
operadores y de la aplicación de la técnica Tormenta de ideas. Estos análisis permitieron definir las
brechas existentes entre el servicio prometido, servicio ofrecido, servicio
entregado y el servicio percibido. Además, se aplicaron encuestas a clientes
externos, para la determinación de un criterio más general, y entrevistas a
directivos y especialistas de la agencia para identificar la relación que
existente entre necesidades de los clientes y servicios ofrecidos por la
agencia.
Fase
II: Evaluar el actual nivel de servicio: En
esta fase se establecen los niveles de servicio y de calidad con los que op=
era
la agencia. Esta, parte de un crit=
erio
clave: aumentar la satisfacción del
cliente y superar sus expectativas. Para la evaluación de esta segunda fase=
se
aplicó el cuestionario de evaluación autoevaluación del nivel de servicio,
definido por Ulacia, (2015), el cual permitió medir las dimensiones relacio=
nal
y operacional del servicio. El cuestionario fue aplicado al grupo de
especialista de la agencia, antes mencionado, y a la dirección comercial,
utilizando el mismo, como un método de auto-evaluación de la agencia, además
fue desarrollado, por la autora de la presente investigación, como un métod=
o de
evaluación, promediando las puntuaciones de ambas dimensiones para graficar=
las
en la matriz.
Según Fisher (1994) la dimensión
operacional o de procedimiento es la que aporta la organización necesaria p=
ara
lograr la consistencia, la eficacia y la eficiencia del servicio. La existe=
ncia
de esta dimensión, provoca un servicio muy técnico, pero poco amable. Es un
estilo de servicio que no admite flexibilidad, por lo que no refleja una bu=
ena
actitud ante el servicio. Como eje=
mplos
de esta dimensión se pueden identificar los siguientes aspectos: el local, =
la
tecnología, el equipamiento, procesos y capacidad, comunicación y sistemas =
de
información, y fuerza de trabajo.
Por el contrario, la dimensión
relacional o de actitudes persigue construir un equilibrio entre las dos
dimensiones, y, al mismo tiempo aporta la flexibilidad necesaria para los c=
asos
que se requieran hacer modificaciones en la dimensión operacional, con el f=
in
de adaptar los procedimientos a las cambiantes exigencias del servicio y del
cliente.
Fase
III: Determinar los aspectos a mejorar: Con
el fin de alcanzar los estándares fijados, se hace necesario evaluar el act=
ual
nivel de servicio y así poder identificar cuáles son los aspectos a mejorar=
y
cuáles deberán ser modificados. Para la realización de este paso se aplicar=
on
encuestas a los clientes externos, además se aplicó la ley de Pareto, conoc=
ida
también como la Ley 80/20, la cual muestra que, para diversos casos, el 80 =
% de
las consecuencias proviene del 20 % de las causas. El diagrama de Pareto,
posibilitó la determinación de los principales aspectos a mejorar y consist=
e en
un gráfico de barras, que clasifica de izquierda a derecha en orden descend=
ente
las causas o factores detectados en torno a un fenómeno. Finalmente se
estableció el diagrama de afinidad, el cual es una herramienta usada, una v=
ez
aplicada la tormenta de ideas; el mismo permitió agrupar los factores, en
grupos diferentes, que dan paso al problema planteado. A pesar de que esta
metodología cuenta con 7 fases, la investigación se centrará en los tres
primeros de la misma, ya que son los que dan cumplimiento al objetivo de la
investigación. El resto de las fases que no se utilizaron en la presente
investigación son el desarrollo de la estrategia, la implementación de la
estrategia, la evaluación y la mejora continua.
La
agencia de viajes Gaviota Tours, es reconocida actualmente como líder en el
mercado por poseer la mayor dinámica de crecimiento en el sector. Tiene más=
de
20 años de trabajo en conjunto con importantes operadores turísticos, y es =
la
única agencia receptiva en Cuba reconocida con la Certificación del Sistema=
de
Calidad ISO 9001, del 2008.
Su
principal fortaleza es contar con la infraestructura del Grupo de Turismo
Gaviota S.A, lo que le permite ofrecer productos a la medida, precios
competitivos y un producto de mayor calidad, donde cada una de las partes
agrega valor y está comprometida con todos los clientes de la compañía.
Gaviota Tours S.A está presente en los principales destinos
turísticos del país, cuenta con la Sucursal Ventas Internacionales, la cual
centraliza, de manera progresiva, la comercialización y contratación de sus
servicios en los mercados, especializándose en el diseño de Circuitos, Paqu=
etes
Combinados, Eventos e Incentivos, Programas Especializados de Salud, Natura=
leza
y Servicios Premium.
Dentro de los principales mercados
que adquieren algunos de los servicios anteriores, figuran Alemania y Franc=
ia,
por ser estos los que mayor número de visitantes atraen y, además, los que
mayores ingresos le generan a la agencia desde el año 2015.
La gestión de los servicios en la
agencia de viajes Gaviota se ve afectada en varios puntos fundamentales, en=
tre
los que se destacan la falta de una metodología que responda al proceso de
gestión de los servicios por parte de la entidad y la existencia de brechas=
en
el servicio y por varios factores externos (el tecnológico y la competencia)
los cuáles le brindan a la organización una imagen desventajosa frente a los
clientes. Vale destacar, que, a pesar de ello, muchos tours operadores
manifiestan que para ellos es mejor trabajar con la agencia de viajes Gavio=
ta
Tours, puesto que por la integración vertical que ha desarrollado, es la
agencia que les facilita todos los servicios que ellos pueden buscar en el =
país
ya que les asegura transporte, alojamiento, asesoría y hasta la recreación y
otros servicios turísticos.
El tour operador Aventoura Cubareisen comienza las operaciones con Cuba en 1997, incluyendo al dest=
ino
Cuba, no solo como un destino de sol y playa, sino como una experiencia de
viaje de aventura y naturaleza, cultura y recreación. Se especializa en
pequeños grupos y viajes individuales ofreciéndole a sus clientes que los
encuentros con la naturaleza y la cultura sea una experiencia inolvidable y
especial.
El tour operador Tour=
Com
es una agencia con más de 11 años de experiencia en =
el
destino Cuba. Ofrece programas creativos para grupos de incentivos y de
intereses especiales, enfocándose principalmente en la confección de produc=
tos
a la medida. Trabaja fundamentalmente no solo con el mercado emisor Alemani=
a,
sino con todos aquellos países de habla germana, y además de habla inglesa.=
Los
principales productos/servicios que ofrece la agencia a este tour operador,=
es
la venta de paquetes a la medida, el servicio de alojamiento y la renta de
autos.
A m=
odo de
conclusión en la primera etapa, se evaluó a la agencia dentro de la matriz =
de
actitud personal, donde se mostró posicionada en el cuadrante de Presion=
adora
(Figura 1), con un total de =
11
puntos en la orientación al cliente y de 21 punto en orientación a la empre=
sa,
lo que indica que la agencia tiene una orientación definida más haci=
a a
la entidad que a los clientes. Los aspectos identificados a mejorar son:
·
Flexibilidad de la agencia con los clientes.
·
El personal debe tener la libertad de negociar con el cliente, siem=
pre
y cuando el servicio lo requiera.
·
La agencia debe cumplir con todo lo prometido al cliente.
·
Debe darse solución a la totalidad de las reclamaciones de los
clientes.
Figura 1: =
Matriz de actitud personal
Fu=
ente:
Elaboración propia.
Se identificaron los momentos críticos de verdad, =
por
los que atraviesan los tour operadores, determinándose como momento crítico=
de
verdad de los ciclos de servicios en la agencia los siguientes:
=
1. Visita del tour operador =
a la
agencia: En=
tra el
tour operador a la agencia, Se entrevista con los especialistas, Valora
contratos y la Salida del cliente.
=
2. Compra del programa: Solicitud del pro=
grama,
Revisa la oferta, Recibe el servicio y Retroalimentación.
Se identificó la correspondencia existente entre los beneficio=
s que
ofrece la agencia y los atributos que percibe el cliente, mostrándose los
principales problemas entre el servicio prometido y el servicio percibido (=
Ver
figura 2).
Figura 2: Matriz de=
actitud
personal
Fuente: Elaboración propia.
Se
creó la Matriz dimensional del servicio, a partir del análisis de las
expectativas y necesidades que presenta el mercado y, en particular los
clientes de la agencia y el desempeño del personal, y de la realización de =
una
evaluación del servicio.
Una
vez ubicado los puntos en la matriz se definió que el nivel de servicio que
brinda la agencia está en el cuadrante mal servicio, lo que arroja
consigo, una serie de aspectos a mejorar en las diferentes dimensiones, ya =
que
son factores que no se llevan a cabo de manera adecuada, y están influyendo=
en
la gestión de servicio de la agencia. Como ejemplo de estos factores que se
definieron están:
1. <=
/span>Las p=
olíticas
y procedimientos existentes en ocasiones obstaculizan la realización de un =
buen
servicio.
2. La ag=
encia no
cuenta con un grupo de supervisores, que guíen, evalúen y controlen el trab=
ajo
realizado con sus clientes principales, como es el caso de los tour operado=
res
alemanes Aventoura Cubareisen y TourCom, en materia de los servicios que of=
rece
la entidad.
3. Regul=
armente
se mantienen problemas de servicios que han sido objetos de quejas de los
clientes, por ejemplo: reclamaciones sobre la calidad del servicio de
alojamiento, la no correspondencia entre la categoría vendida del hotel, y =
la
que realmente se percibe, la poca disponibilidad de autos de renta, entre
otros.
4. Ocasi=
onalmente
el personal da a conocer a los clientes, de manera indirecta, los problemas
laborales.
5. No si=
empre el
personal se preocupa de entregar un “extra” en su servicio al cliente.
6. No ex=
iste una
flexibilidad de los servicios, con respecto a los requerimientos de los
clientes.
7. No si=
empre,
el personal promueve los servicios de la instalación, con técnicas efectiva=
s.
8. <=
/span>No se
estimula al personal.
A
través del estudio realizado con el programa estadístico IBM SPSS Statistic=
s,
se pudo realizar un análisis acerca de las principales reclamaciones de los
clientes por variables específicas y por servicios en general, obtenidos en=
la
aplicación de las encuestas. En resumen, en la figura 3 se muestra el
comportamiento de los diferentes servicios y las valoraciones de los client=
es.
Figura 3: Valoració=
n de
los clientes de los diferentes servicios.
Fuente: Elaboraci=
ón
propia, a partir de los resultados de las encuestas aplicadas.
Posterior
a ello, se aplicó el diagrama de Pareto (Ver figura 4), mediante el cual se
determinó que la disminución de los ingresos por parte de dicho mercado est=
aba
sustentada, fundamentalmente, en el elevado por ciento de insatisfacciones =
que
reflejan los servicios de rentas de autos y el servicio de alojamiento, así
como la percepción del cliente entre la calidad y el precio de los servicios
ofertados. Vale destacar que los servicios fueron reordenados, según el por
ciento de reclamaciones que presentaron.
Figura 4: Servicios=
a
mejorar según la aplicación del Diagrama de Pareto
Fuente: Elaboraci=
ón
propia
Una vez
determinado los principales servicios a mejorar, se realizó el Diagrama de
Afinidad (Ver Figura 5), permitiendo agrupar las brechas identificadas y
aspectos negativos que influían en dichos servicios.
Fi=
gura
5: Diagrama de Afinidad. Fact=
ores
que influyen en la disminución de los ingresos.
Fu=
ente:
Elaboración propia.
La
agencia de viajes Gaviota Tours S.A, posee grandes potencialidades para eje=
rcer
un desarrollo efectivo de los productos/servicios que brinda, al pertenecer=
al
Grupo de Turismo Gaviota S.A, el cual presenta una integración vertical de =
sus
servicios; por contar con entidades de alojamientos, transportistas, entida=
des
de ocio y recreación, una agencia de viajes y una entidad proveedora, encar=
gada
de abastecer a las empresas mencionadas con anterioridad; estas entidades
tienen como política priorizar el servicio solicitado por la agencia de via=
jes
Gaviota Tours. Siendo esta, una de las ventajas que los tour operadores
plantean que posee esta agencia, prefiriendo establecer contratos con ella.=
Sin
embargo, al identificar las brechas que existen entre los diferentes niveles
del servicio a los clientes, sobresalieron, la incidencia en la gestión de =
la
agencia, de algunos factores externos. Ejemplo de ellos:
Factor tecnológico:
·&nb=
sp;
Insuficiente tecnología con la que cuenta la agencia<=
span
lang=3DX-NONE style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;color:black'>: En el=
mundo,
la tecnología avanza diariamente. Cuba, por su parte, se encuentra alejada =
de
esta realidad. Aunque los tour operadores venden sus paquetes on-line, la
agencia no cuenta con esa facilidad, la venta de sus servicios se realiza
directamente en el país.
·&nb=
sp;
Ineficiencia de algunos programas informáticos utilizados en la age=
ncia: los programas informáticos con los qu=
e se
trabaja, presentan dificultades, demorando en ocasiones, la entrega de los
servicios a los clientes.
Competencia:
·&nb=
sp;
Pérdida de algunos posibles contratos: Los t=
our
operadores mencionados con anterioridad, tienen que establecer contratos con
otras agencias, dado que Gaviota Tours no puede brindarles algunos de los
servicios demandados.
·
Diferencia de precios: El tour operador, compara prec=
ios en
todo momento, relacionándolo con la calidad de los servicios que se les ofr=
ece,
eligiendo, servicios brindados por otras agencias.
Al quedar identificados los facto=
res
y las brechas (Anexo 1) que
inciden en la disminución de los ingresos, se elaboró un diagrama de Pareto
(Figura 6), el cual permitió determinar los aspectos fundamentales que infl=
uyen
en la disminución de los ingresos por parte del mercado alemán.<=
/span>
Figura 6: Diagrama =
de
Pareto, para determinar los factores y brechas fundamentales.
Fuente: Elaboraci=
ón
propia.
El
análisis arrojó como resultado final, que los principales factores y brechas
que inciden en la disminución de los ingresos por parte del mercado alemán =
son:
·
Falta de estímulo hacia l=
os
trabajadores, para la solución de quejas de los clientes.
·
Deterioro en las
infraestructuras hoteleras.
·
Falta de respuesta rápida=
, por
parte de la agencia, a las reclamaciones de los tour operadores.
·
Insuficiente número de au=
tos,
aptos para la renta.
·
Pérdida de algunos posibl=
es
contratos con los tour operadores.
·
Falta de correspondencia =
entre
la calidad y el precio de los servicios ofrecidos.
·
Diferencia de precios con
relación a la competencia.
A
raíz del estudio realizado, se definen a continuación, un conjunto de accio=
nes,
que respondan a la mejora de los principales problemas identificados, con el
objetivo de disminuir las insatisfacciones en los clientes, mejorar la entr=
ega
de los servicios que más dificultades presentan, así como aumentar los ingr=
esos
de la agencia, con respecto al mercado alemán.
· Realizar contrataciones con
empresas informáticas, para garantizar la existencia de programas y equipos
tecnológicos, que faciliten la entrega de los servicios de la entidad.=
· Realizar, mensual o
trimestralmente, un estudio del comportamiento del mercado, en términos de
ingresos y niveles de satisfacciones en los tours operadores.
· Diseñar los diferentes procesos de la entidad, para que sirvan como g=
uía
en la realización y el control del trabajo.
· Adaptar los programas existentes a los requerimientos y necesidades de
los clientes.
· Diseñar nuevos productos/servicios específicos para cada mercado, seg=
ún
las características de sus clientes.
· Adaptar los programas existentes a los requerimientos y necesidades de
los clientes.
· Diseñar nuevos productos/servicios específicos para cada mercado, seg=
ún
las características de sus clientes.
· Capacitar a un grupo de supervisores para que evalúen la entrega de l=
os
servicios brindados por los diferentes prestatarios.
· Establecer un plazo máximo a los proveedores para responder a las
reclamaciones de los clientes.
· Diseñar un sistema de compensación para los clientes.
· Desarrollar un programa de estímulos para los trabajadores de la agen=
cia.
·&nb=
sp;
Establecer contratos
con una mayor cantidad de arrendatarios particulares.<=
/p>
· Realizar un estudio de costos para cada uno de los productos/servicios
ofertados.
· Estudiar periódicamente el comportamiento de la competencia.
Conclusiones
·&nb=
sp;
La revisión bibliográfica realizada permitió
conocer y comprender las particularidades de la gestión de los servicios en=
el
sector turístico, en especial en las agencias de viajes. =
·&nb=
sp;
El diseño de una metodología, que responda a =
la
gestión de los servicios, permitió el estudio del comportamiento de la misma
por parte de la agencia con los tour operadores alemanes Aventoura Cubareisen y TourCom.
·&nb=
sp;
Se determinaron las brechas y los factores
fundamentales, que influían en la disminución de los ingresos por parte del
mercado alemán.
·<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
La disminución de los ingresos es consecuencia
del nivel de insatisfacción que presentaron los clientes con respecto a los
servicios de alojamiento, renta de autos, y la percepción entre la calidad =
y el
precio.
Referencia bibliográfica<=
/span>
Armenteros, E.D y Pelegrín, N
(2011). Procedimientos para la elaboración del Plan estratégico de la Agenc=
ia
de Viajes UEB Cubatur Polo Centro. Tesis de maestría. Facultad de Ingeniería
Industrial y Turismo. Universidad Central Marta Abreu de las Villas. Trinid=
ad.
Cuba.
Benavides, L.H., y Guajala, M=
.M.
(2011). Gestión, Liderazgo y valores en la administración de la unidad
educativa “San Juan de Bucay” del Cantón. General Antonio Elizalde. Durante
período 2010-2011. Tesis de maestría. Ciencias de la educación. Guayaquil. =
Carlzon, J. (1991). El moment=
o de
la verdad. España: Díaz de Santos.
Castaño, Y. y Castillo, M. (2=
015).
La promoción Turística a través de técnicas tradicionales y nuevas. Una
revisión de 2009-2014. Universidad de Medillín. Colombia.
Colectivo de Autores. (2013).
Importancia de las Agencias de Viajes. ARQYS. En
http://www.arqys.con/contenidos/viajesagencas-importancia.html. Consultado:
10.02.2018
Fernández, C. y Blanco, A. (1=
996).
Producción y Venta de Servicios Turísticos en Agencias de Viajes. España :
Síntesis.
Fisher, R. (1994). El desafío=
del
servicio. Material del seminario. Chile.
Saldaña, M.L. (2013). Estruct=
ura y
Administración de Agencias de Viajes. Estado de México: Red Tercer Milenio,
S.C.
Ulacia, Z. (2007). La gestión=
de
Procesos en la Hospitalidad. Universidad de La Habana.
Ulacia, Z. (2015). Sistemas de
Servicio y Hospitalidad. La Habana: Félix Varela.
Villamayor, C. y Lamas, E. (1998). Gestión de la radio comunit=
aria
y ciudadana. Quito: MMRC