The management of quality and
productivity in the industry of footwear.
Ing. Raúl Francisco Villalba Miranda MBA.
=
The shoe industry in Ecuador, is a growing industr=
y,
whose aim is to compete through productivity, the province of Tungurahua is=
a
benchmark for footwear at the national level so it is taken as referring to=
the
moment of establishing Trends and models that can regulate the industry. The
work was developed with three sources of analysis: 1. A historical -
statistical analysis of 28 Shoe Companies in the area. 2. Surveys focused on
quality management in companies, 3. Management model for the competitivenes=
s of
the footwear sector in a diversified environment. The management model refe=
rs
to small companies in the sector, establishing an explicit relationship bet=
ween
total quality management and the productivity of the footwear industry. Mak=
ing
this study an application of descriptive statistics to generate guidelines =
and
statistical guidelines for the sector
keywords:
=
Resumen.
La
industria del calzado en el Ecuador, es una industria en crecimiento, que t=
iene
como fin ser competitiva a través de la productividad, la provincia de
Tungurahua es un referente para el calzado a nivel nacional por lo que se i=
mportante
al momento de establecer tendencias y modelos que puedan regular la industr=
ia.
El trabajo fue desarrollado con tres fuentes de análisis: 1. Un análisis
histórico – estadístico de 28 Empresas de Calzado en la zona. 2. Encuestas
enfocadas a la gestión de calidad en las empresas. 3. Análisis de Tory Spor=
t e
implementación de un modelo de gestión para la competitividad del sector de=
calzado
en un entorno diversificado. El modelo de gestión hace referencias a empres=
as
del sector, se establece una relación explicita entre la gestión de calidad
total y la productividad de la industria del calzado, haciendo de este estudio una aplicación de la estadística
descriptiva para generar pautas y lineamientos estadísticos para el sector.=
Palabras Claves:<=
/span> Calidad,
Gestión de Calidad, Mercado Ecuatoriano, Productividad, Calzado
=
=
Introducción=
.
El sector productivo ecuatoriano es un de muchos cambios,
con una competitividad muy pequeña y con una innovación escasa.
Toda
actividad comercial suele estar definida por sus procesos, estos son un
conjunto de tareas que tienen una entrada definida y pretenden que la salida
sea homologada, evitando eventos desconocidos que permitan la evolución del
riesgo y posteriormente la pérdida de control.
Según
Algunos
factores suelen ser fundamentales en la gestión, dentro de estos suelen
considerarse, la maquinaria obsoleta y el recambio de la misma, la falta de
personal especializado y la mejora en las habilidades del mismo, el control=
de
producción, la gestión de calidad total y la distribución física comúnmente
conocida con Lay Out .
La investigación es u=
na
herramienta muy preciada a lo largo de la historia de la humanidad,
Los modelos de
gestión pretenden guiar y evaluar =
las
actividades en todas las unidades estratégicas de la organización, con el f=
in
de hacer de la producción una actividad de excelencia
La
administración de operaciones contemporánea indica que la permanencia de una
empresa en el mercado se establece por la capacidad de ofertar un producto o
servicio con un alto nivel de calidad, que se enfoque en un cliente
exponencialmente exigente.
Los
métodos que son logran una efectividad considerable van desde la Administra=
ción
de sectores públicos, hasta la ges=
tión
de fundaciones sin fines de lucro, en estos días las ventajas competitivas =
se
hacen evidentes en cada empresa y el término de mejora continua se conviert=
e en
algo de mucha importancia para la gestión de calidad total.
Según
Para
Según
Para
Según
Según,
Al
hablar del territorio ecuatoriano se debe
entender que en los países de tercer mundo llamados hoy en día en ví=
as
de desarrollo, la gestión de calidad en procesos representará una ventaja t=
an
grande que hará que la competencia vea su permanencia en el mercado de mane=
ra
dificultosa.
En
Ecuador, no puede ser la excepción, la aplicación de gestión de calidad para
las empresas ya que estas ayudan a elevar el nivel de competitividad de sus
productos y servicios. Un estudio realizado por el diario La Hora revela qu=
e en
el país apenas 859 empresas cuentan con certificaciones que garantizan la
calidad de productos o servicios. Esto significa que el resto (un universo
amplio) no cumple con normas que garanticen calidad en sus procesos de gest=
ión
u operación. Y hoy en día siguen apareciendo normas que exige que las empre=
sas
mejoren sus procesos productivos y de servicios para estar situados en un n=
ivel
superior y ser competitivos
En Ambato por estar en la zona
centro se desarrolla una actividad económica creciente con organizaciones i=
nnovadoras
y competitivas, lo cual obliga a los involucrados a realizar gestión de
calidad, las cuales ayuden a mejorar sus niveles de producción y
competitividad, a través de la optimización de recursos y lograr la
satisfacción de los clientes
¿El establecimiento de un Modelo=
de
gestión de calidad regulará la productividad en la Industria del Calzado?
Metodología.
La
industria del calzado, es un sector que en los últimos tiempos se ha
diversificado de gran manera, esto ha hecho que la competitividad se relaci=
one
con el factor de productividad tan anhelado en el país. Un modelo de gestión de calidad puede m=
arcar
la diferencia entre ser competitivo o salir del mercado a corto plazo.
El
problema abordado en esta investigación es la incidencia de un patrón de
gestión en la productividad de las empresas, identificación de factores y
habilidades gerenciales que regulan las actividades en estas industrias de =
la
provincia de Tungurahua.
El
Estudio inicia con 28 empresas del sector del calzado dentro del periodo
comprendido en
el año 2014 -2016 donde se toma de
referencia preguntas referentes a la
Calidad, a la Productividad y =
sus
herramientas utilizadas, constituyendo un trabajo de campo puro utilizando
fuentes primarias de información.
Los puntos evaluados en las
herramientas de investigación son:
Gestión de Calidad, Modelos de
Gestión, Planeación de Producción, Procesos, Materia Prima, Control, Mejora
Continua, Herramientas, Maquinaria, Innovación, Tecnología, Talento Humano,=
Lay
Out y Enfoque de planta de Producción.
Existen 14 variables que hacen
referencia a un modelo de calidad para las empresas de calzado.
De la mencionada
investigación lo más importante es:
Grafico No 1: El
análisis de un modelo referencial para la productividad de la industria de
calzado, resultados
|
|
|
|
|
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|
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|
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|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
Grafico
No 2: Prueba de Hipótesis
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
Para
establecer la correspondencia de las variables se eligió dos preguntas, una
correspondiente a la gestión de calidad y la otra correspondiente a la
productividad empresarial, a su vez esta permitió efectuar el proceso de
combinación como se muestra a continuación:
Tabla No1. Pregunta
1. ¿Su empresa realiza gestión de calidad de manera formal en la producción=
de
calzado?
|
Si |
8 |
|
No |
20 |
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
Tabla
No2. Pregunta 14. El enfoque de producción respecto al =
Lay Out se realiza de la siguiente manera:
|
|
Frecuencia |
Porcentaje |
|
|
Lay Out |
Tiempos |
4 |
14% |
|
Productividad |
18 |
64% |
|
|
Eficiencia Recursos materiales |
3 |
11% |
|
|
Restricción de Espacio en la fabrica |
3 |
11% |
|
|
Total |
28 |
100% |
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
Tabla
No3. Frecuencias observadas.
|
POBLACIÓN |
Gestión de Calidad o Productivida=
d |
Empirismo |
TOTAL |
|
PREGUNTA 1 |
8 |
20 |
28 |
|
PREGUNTA 14 |
18 |
10 |
28 |
|
TOTAL |
26 |
30 |
56 |
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
Una
vez obtenida las frecuencias observadas, se aplica la siguiente fórmula
Fe =3D (Total o marginal de re=
nglón)
(Total o marginal de columna)
N
Tabla No4. Gestión de Calidad o Productividad<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif'>
|
POBLACIÓN |
Gestión de Calidad o Productivida=
d |
Empirismo |
TOTAL |
|
PREGUNTA 1 |
13 |
15 |
28 |
|
PREGUNTA 14 |
13 |
15 |
28 |
|
TOTAL |
26 |
30 |
56 |
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
H0 La aplicación del Modelo de Gestión de
Excelencia EFQM no permitirá incrementar el nivel de productividad en la
Industria de Calzado.
H1 La aplicación del Modelo de Gestión de
Excelencia EFQM si permitirá incrementar el nivel de productividad en la
industria de calzado.
Nivel de significación.
El nivel de significación esc= ogido para la investigación es del 5%.
Verificación de la Hipótes= is.
Para la verificación de la hi= pótesis se escogió la prueba Chi cuadrado.
Formula:
X2
=3D Σ (O - E) 2
E
Dónde:
X²=3D Chi cuadrado, Σ=3D Sumatoria, O =3D Frecuencias Observadas, E = =3D Frecuencias Esperadas
Tabla No5. Nivel de significació= n y regla de decisión
|
X2 =3D Σ (O - =
E)
2 |
O |
E |
O - E |
(O-E)2 |
(O - E) 2 |
|
E=
|
=
E |
||||
|
Pregunta 1 Si |
8 |
13 |
-5 |
25 |
1,92 |
|
Pregunta 1 No |
20 |
15 |
5 |
25 |
1,67 |
|
Pregunta 14 Si |
18 |
13 |
5 |
25 |
1,92 |
|
Pregunta 14 No |
10 |
15 |
-5 |
25 |
1,67 |
|
|
|
|
|
X2 =3D <=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;font-family:"Times New Roman",seri=
f;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";color:black;mso-ansi-language:E=
S-EC;
mso-fareast-language:ES-EC'> |
7,18 |
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
Grado de libertad.
Se determina el grado de libertad con la siguiente fórmula:
Gl =3D (Filas - 1) (Columnas -1)
Gl =3D (2 - 1) (2 - 1)
Gl =3D 2
Grado de significació=
n.
Grado
de verificación.
Tabla
1: Datos para la
gráfica de la campana de Gauss.
|
Nivel de confianza |
95.00% |
|
Grados de significación (∞) |
5.00% |
|
Grados de libertad (v) |
2 |
|
Valor critico |
7,18 |
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
El
valor de X2 t=3D5,99 < X2c=3D7,18; por consiguiente se acepta la hipótesis
alterna, que manifiesta que La
aplicación del Modelo de Gestión de Excelencia EFQM si permitirá incrementa=
r el
nivel de productividad en la industria de calzado.
Resultados.
Para
la presente autoevaluación se utilizará el instrumento REDER que es complem=
ento
del modelo de gestión de excelencia EFQM, en el cual se identifican los pun=
tos
fuertes y débiles de las empresas con el objetivo de establecer planes de
mejora, que posteriormente se vean arraigados en cada una de las organizaci=
ones
a corto y largo plazo.
Realizar la autoevaluación de la
empresa de calzado Tory Sport por medio del instrumento para la evaluación
REDER del Modelo de Gestión de Excelencia EFQM
Grafico
No2. Esquema
del instrumento de autoevaluación. Esquema REDER
Elaborado por: =
Grupo de Investigación.
Gráfico
No3. Autoevaluación
de la empresa bajo el modelo REDER
Elaborado por: =
Grupo de Investigación.
Grafico
No4. Esquema
del Modelo de Gestión de Excelencia EFQM.
|
|
|
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
Desarrollar
los criterios del modelo de gestión.
Criterio
1:
Liderazgo.
En este criterio se
propone la misión, visión, valores y políticas de calidad que la empresa de=
be acoger
y exponer a sus empleados para que estos se apropien de ella y las pongan en
práctica dentro de la organización.
Mantenemos un perfil coherente en base a =
lo
que somos, lo que logramos y lo que queremos lograr creciendo y evaluándonos
constantemente para ser un aporte en la sociedad.
=
Honestidad.
Es el pilar fundamental de nuestro
crecimiento, y lo aplicamos en cada operación comercial realizada, respondi=
endo
de igual manera con todos los recursos de nuestra empresa.
Unidad.
Las
ejecuciones deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe, uno =
solo
para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de=
tal
modo, coordinado e integrado que en realidad existe un solo plan general
enfocado al éxito.
=
Políticas
de calidad.
Se esfuerza por crear
valor que se pueda mantener a largo plazo cubriendo las necesidades del
consumidor respecto a la calidad, confort, durabilidad e innovadores diseño=
s.
Criterio 2:
Política y estrategia<=
/span>.
En este punto creamos
estrategias, políticas, las cuales ayudarán a la consecución de lo plantead=
o en
el primer criterio.
Estrategias empresariales.
Los valores y la visión deben estar basados en los principios de Cali=
dad
Total. La planificación de calidad se debe integrar con la planificación de=
la
producción de la empresa. Para establecer y revisar la política y estrategi=
a se
utilizó la información procedente de todos los grupos de interés como el
análisis de la demanda de los clientes, la tecnología, la competencia, el
entorno, trabajadores, proveedores, clientes y otras organizaciones a las q=
ue
se ofrece los productos.
La organización efectúa un despliegue de su política y estrategia por
medio de un esquema de procesos clave. Los objetivos que se planteen están =
ligados
a la satisfacción de los clientes, proveedores, empleados y otras organizac=
iones
con las que se haya realizado alguna alianza estratégica. Los objetivos
individuales y de equipo están alineados con los de la empresa de calzado. =
En este punto se
establecen las normas y procedimientos a seguir para garantizar la
administración efectiva y adecuada de la empresa. Para “Tory Sport” se podr=
ían
implementar políticas administrativas como:
·
Todo comunicado se lo debe realizar de forma esc=
rita
y con registro de recepción.
·
Toda compra y venta debe respaldarse con su fact=
ura
y retención correspondiente.
·&nb=
sp;
Descentralizar el poder del nivel directivo y
transferir responsabilidades a los otros niveles pues todas las actividades=
son
susceptibles de delegación, tanto en la acción como en su responsabilidad
implícita.
·&nb=
sp;
Implementar un sistema de comunicación entre niv=
eles
de forma vertical ascendente (directivos hacia obreros) y descendente (obre=
ros
hacia directivos) y difundir permanentemente los cambios realizados dentro =
de
la empresa
Políticas sobre personal.
La hora de ingreso es a las 8:30 de la mañana, y no después, disponiendo de =
10
minutos de atraso justificables, en caso de no cumplirse con la política se
procederá a sancionar. Se exige puntualidad en la hora de llegada. Los atra=
sos
deberán ser justificados en la oficina del Personal. Se establecen dos perí=
odos
de colación: La Sección A, a las 12:00 hasta 13:00, la Sección B, a las 13:=
00
hasta las 14:00.
Los jefes de producc=
ión
entregarán antes de las 9:00 las órdenes de requisición de materias primas.=
E1
jefe de Bodega las despachará todas juntas entre las 9:00 y las 9:30. Las
operaciones de mantención se llevarán a cabo fuera de aquellas áreas en que=
las
máquinas se encuentran operando.
Políticas de producción.
Tory Sport debe
implementar las siguientes políticas de producción:
·&nb=
sp;
La empresa debe elaborar sus productos y mantener
los inventarios de cada uno en niveles acordes a la demanda histórica.
·&nb=
sp;
El volumen de producción no puede ser menor al
establecido por la demanda y estará de acuerdo a la capacidad productiva de=
la
empresa.
·&nb=
sp;
Mantener sus procesos de producción tecnológicam=
ente
al día y enfatizar siempre en la entrega oportuna de sus productos, asegura=
ndo
así una adecuada respuesta a sus clientes.
·&nb= sp; Disponer de materias primas, insumos y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido. <= o:p>
·&nb=
sp;
Reducir en lo posible, los desperdicios, los dañ=
os,
los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.
Políticas financieras.
Dentro de las
políticas financieras para la empresa en estudio, se sugieren las siguiente=
s:
·&nb=
sp;
La empresa debe optimizar sus recursos económico=
s.
·&nb=
sp;
Se debe mantener un control constante y periódic=
o de
todas sus cuentas por cobrar, por pagar e inventarios
·&nb=
sp;
Los cambios que se den en la política económica =
del
país, es un factor del cual la empresa no debe pasar por alto.
·&nb= sp; El capital y deuda adquirida deben mantener un equilibrio con el fin de tener una adecuada liquidez dentro de la empresa.<= o:p>
·&nb=
sp;
Destinar un mínimo de $300 dólares semanales para
caja chica que le permitan realizar adquisiciones emergentes para el desarr=
ollo
de sus actividades operacionales.
·&nb=
sp;
Analizar si existen utilidades y separar como mí=
nimo
un 8% de estas para fondos de emergencia, 10% para inversión en equipo y
maquinaria y el restante entregarlo a su dueño.
Tory Sport debe
implementar las siguientes políticas de venta:
·&nb=
sp;
Brindar trato justo, con cortesía y esmero a tod=
os
los clientes, en sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la
empresa es el brindar una buena atención y producto de calidad.
·&nb=
sp;
Organizar y desarrollar una campaña de publicidad
agresiva.
·&nb=
sp;
Buscar nuevos clientes permanentemente para obte=
ner
una ampliación del mercado.
·&nb=
sp;
Los plazos de entrega serán indicados por la per=
sona
que recibe el pedido y se cumplirán salvo casos de fuerza mayor, imposibili=
dad
técnica o circunstancia imprevista fuera del control de la empresa.
·&nb=
sp;
Una vez entregada la mercadería, no se aceptarán
devoluciones, a menos que sean por causa justa, en un plazo máximo de 5 día=
s y
previa autorización del gerente de la empresa asumiendo el cliente el costo=
del
transporte.
Criterio 3: Personas=
.
En este tercer crit=
erio
se plantea cómo gest=
ionar
y desarrollar la organización, por medio de los conocimientos de las person=
as
que la constituyen.
Acciones.
Para tener éxito
con la aplicación de capacitaciones del personal, debemos realizar las
siguientes actividades:
·&nb=
sp;
Convocar y reunir a todos el recurso humano por =
la
mañana, y manifestarles en qué consistirá el programa de capacitación que la
empresa implementará. Explicarles que las capacitaciones las impartirán
profesionales y que el objetivo primordial es desarrollar sus habilidades. =
·&nb=
sp;
Evitar las confusiones o malos entendidos,
procurando responder a todas la inquietudes, pregunta o dudas que el person=
al
manifieste.
·&nb=
sp;
Las capacitaciones deben estar enfocadas en crea=
r un
ambiente amigable y de convivencia, el cual sea dinámico y abierto para que=
se
puedan exponer ideas de todos los
participantes y conocer sus diferentes puntos de vista.
·&nb=
sp;
Estas capacitaciones llevaran a cabo dentro de la
empresa y en ocasiones fuera de ella en lugares de recreación al aire libre=
, en
horarios que no interfieran con las actividades de producción de la empresa=
.
Criterio
4: Alianzas y recursos.
En este criterio se
evidencia las estrategias para apoyar el funcionamiento eficaz de sus proce=
sos.
Estrategias para negociar con
proveedores.
Algunas pautas para lograr una b=
uena
negociación. Para tratar con los proveedores es conveniente:
·
Procura
tener varios proveedores. Eso dará la oportunidad de una mayor gama de prec=
ios,
servicios y en especial, valor agregado a lo que se requiere.
·
Toda
la información enviada por los proveedores, debe tabularse, esto facilitara=
la
toma de decisiones en su momento. Puede realizarse en una planilla Excel o =
como
acostumbren hacerlo y a cada ítem colocarle un valor, el cual indique si
alcanza lo esperado o está por debajo.
=
=
Estrategias para el manejo responsable de proveedores.
=
·&nb=
sp;
Los proveedores son un stakeholder
sus expectativas. No se trata únicamente de controlarlos sino también de
capacitarlos y motivarlos.
·&nb=
sp;
Investigar el mercado, para poder hacer
benchmarking.
Criterio
5: Procesos.
Grafico No 6. Procesos.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Elaborado
por: Grupo de Investigación.
Criterio 6: Resultados en los
clientes.
En este punto se plan=
tea
las estrategias que se van aplicar en la empresa para lograr la fidelizació=
n de
los clientes y la realización de un modelo de encuesta que ayudará a obtener
indicadores que revelarán cual es el nivel de rendimiento con nuestros
clientes.
Es mejor venderle mucho a pocos, que poco=
a
muchos. Elegir a los más rentables
Estrategias para rete=
ner
a nuestros clientes:
1. Define qué tipo de retención =
es
la que deseas provocar
2. Establece alguna mecánica
promocional básica
Criterio 7: Resultados en las per=
sonas.
En el séptimo criterio se desarrolla las estrategias que se aplicarán
para mantener al personal motivado y a gusto.
Estrategias para tratar al talento humano:
·&nb=
sp;
Como =
jefe
se debe tener siempre las puertas abiertas para sus empleados, respetando s=
us opiniones
y sus condiciones laborales y personales.
· =
Debe =
ser
paciente, asegurarse de explicar correctamente sus necesidades y pedidos a =
sus
empleados, para permitir que ellos puedan hacer una mejor labor.
Tabla
27.
|
PREGUNTAS BÁSICAS |
EXPLICACIÓN |
|
1. ¿Quiénes solicitan evalu=
ar? |
El gerente de la empresa de
Calzado Tory Sport. |
|
2. ¿Por qué evaluar?=
|
Para analizar y verificar s=
i la
propuesta arrojó los resultados |
|
3. ¿Para qué? |
Para alcanzar los objetivos
propuestos en la presente investigación. |
| 4. ¿Qué evaluar? |
El impacto del modelo de ge=
stión
EFQM. |
|
El aporte que otorga el mod=
elo
de gestión para mejorar la producción de la empresa. |
|
|
5. ¿Quién? |
El investigador |
|
6. ¿Cuándo? |
Desde la búsqueda del probl=
ema
hasta la culminación de la investigación |
|
7. ¿Cuántas veces? |
Las veces requeridas=
|
|
8. ¿Con que técnicas? |
Encuesta |
|
9. ¿Con que instrumentos? |
Cuestionario |
|
10. ¿En qué situación? |
Se buscará el momento más
adecuado para obtener datos reales y concretos |
Elaborado
por:
Grupo de Investigación.
Conclusiones.
· =
Las empresas de calzado en el sector de
estudio, no cuenta con un modelo de gestión de calidad, lo cual les afecta =
de
forma directa al departamento de producción, esto se debe a la falta de nor=
mas
de control que ayudan a verificar la calidad de sus productos para que estos
puedan ser competitivos.
· =
La mayoría del personal que desarrolla=
sus
funciones en el departamento de producción, de las diferentes empresas del
estudio, se encuentra de acuerdo y con actitud positiva frente a la
implementación de un modelo de gestión de calidad, ya que se aprecian las
ventajas que esto puede brindarles al momento de desarrollar actividades
productivas.
· =
Las fases de producción no están
regularizadas, por un flujograma de procesos que hagan explicita la producc=
ión
a través de tareas y procesos y responsables.
· =
La industria en sí, no cuenta con
estándares de calidad, por la inexistencia de un modelo de gestión, debido a
los altos costos que este puede generar en las pequeñas y medianas empresas=
.
· =
Las empresas medianas que se han tomado
como referencia, realizan un control de producción de manera empírica, sin
lineamientos que verifiquen la situación referente al producto, el mismo de=
be
estar enfocado a la gestión de calidad total, referenciado en la filosofía =
Kaizen.
· =
Es necesario implementar un sistema de
comunicación, el cual sirva como herramienta para evaluar y dar seguimiento=
al
desempeño de la producción, entendiendo que dicha variable es el pilar
fundamental de la teoría de restricciones o cuellos de botella empresariale=
s.
· =
La maquinaria que se emplea en la
elaboración de calzado es medianamente obsoleta, lo cual dificulta y genera
pérdida de tiempo al momento de elaborar este producto, generando retraso en
los pedidos y malestar en los clientes, haciendo que la industria sea
parcialmente competitiva.
· =
El mercado Ecuatoriano es un mercado, =
cuyo
nacimiento se ha dado de forma artesanal en las décadas contemporáneas al
estudio, es por esto que la innovación y tecnología representan mucho al
momento de lograr la productividad deseada. .
· =
La distribución de la planta en la emp=
resa
se ha enmarcado de acuerdo a los espacios físicos, sin tener en cuenta fact=
ores
de principal importancia como procesos, tiempos y productividad.
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iadigital2/index.php/CienciaDigital/article/view/29/29
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![if !supportFootnotes]>[1]
Universidad Tecnica de Amabto, Ciencias Administrativas, Ambato, Ecu=
ador
, raulfvillalba@uta.edu.ec
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![if !supportFootnotes]>[2]
Universidad Tecnica de Amabto, Ciencias Administrativas, Ambato, Ecu=
ador
, raulfvillalba@uta.edu.ec
[3]Universidad Tegnológica
Indomérica, Ciencias Administrativas y Económicas, Ambato, Ecuador, silviallamuca@uti.edu.ec
www.cienciadigital.org
Vol. 2, N°1, p. 42=
0-441,
enero - marzo, 2018