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Factores determinantes de la dinámica empresarial: Un análisis multivariante concluy= ente de la industria ecuatoriana. 

 

Determin= ants of business dynamics: a multivariate analysis was conclusive evidence of the Ecuadorian industry.

&nbs= p;

Ramiro Patricio Carva= jal Larenas.[1], Juan Gabriel Saltos Cruz.[2] & Tania Lucrecia Guaita Paucar.[3]

 

Recibido: 11-06-2017= / Revisado: 08-08-2017 Aceptado: 08-09-2018/ Publicado: 01-10-2018

 

 Abstract. <= span style=3D'font-family:"Times New Roman",serif;mso-color-alt:windowtext;mso-a= nsi-language: EN-US;font-weight:normal;mso-bidi-font-weight:bold'>

 

At presen= t, companies operate in an environment that presents constant changes, because= in order to survive they need processes of changes in their activities. In this way the business dynamic is the discipline that studies the competitive for= ces that cause changes which produces that companies enter a state of imbalance, from a positive perspective creates the need to develop or renew skills and competencies to adapt to the environment complex. The main objective of the research was to study the dynamics of the industrial sector of the province= of Tungurahua from the hypothetical deductive theoretical method. For validati= on of the categorical system, measurements were taken in the sample that was obtained from the most important industrial sectors of the province, for the collection of information a structured questionnaire of interval metrics wi= th Likert scales was applied. For the statistician, the factorial analysis was used from the maximum likelihood method, the results show a compact level of dynamics with a considerable CMO indicator and an acceptable level of statistical significance

Keywords: Absorption capacity, innovation, learning, adaptat= ion.

 

Resumen.

En la actualidad las empresas operan en un entorno que presentan cambios constantes, pues para sobrevivir necesitan de procesos de cambios en sus actividades. De esta forma, la dinámica empresarial es la disciplina que estudia las fuerzas competitivas que provocan cambios lo que produce que las empresas entren en un estado de desigualdad, desde una perspectiva positiva= se crea la necesidad de poder desarrollar o renovar capacidades y competencias para adaptase al entorno complejo. El objetivo principal de la investigación fue estudiar la dinámica del sector industrial de la provincia de Tungurahu= a a partir del método teórico hipotético deductivo. Para la validación del sist= ema categorial se efectuaron mediciones en la muestra que se obtuvo de los sect= ores industriales más pertinentes de la provincia, para la recolección de información se aplicó un cuestionario estructurado de métricas de intervalo= con escalas de Likert. Para el estadístico se utilizó el análisis factorial a partir del método de máxima verosimilitud, los resultados muestran un nivel compacto de dinámica con un indicador CMO considerable y un nivel de significancia estadística aceptable.

Palabras Claves:<= span style=3D'mso-bookmark:_Toc440896901'> Capacidad de absorción, Innovación, Aprendizaje, Adaptación<= /p>

 

Introducción. <= /b>

La estrategia nació e= n el contexto militar, pues guiaba al ejército en las guerras con la finalidad de imponer su superioridad y obtener la victoria. El general tebano Epaminondas en 418 A. C. utilizo la estrategia en la = guerra de Leuctra, pues se pretendía vencer a los soldados espartanos, por consiguiente, el ejército que aplicaba la estrategia efectiva se declaraba ganador (Contreras Sierra, 2013). En el contexto militar también sobresale = el general chico Sun Tzu en 544 -496 A. C., las doctrinas de Tzu se basan en si libro el Arte de la Guerra, él refiere que = la estrategia se basaba es poseer las herramientas necesarias para someter al enemigo (Castellanos y Cruz, 2014).

El general Aníbal en = el ańo 218 A. C., utilizó la estrategia en la guerra púnica donde se enfrentar= on Roma y Cartago, pues su estrategia se basaba en planear donde y como combat= iría a los romanos (Contreras, 2013). A esto se suma la estrategia utilizada por Carl Von Clausewitz en los ańos 1832 y 1834, se pretendía utilizar la estrategia para guiar los grandes ejércitos y mantene= r el dominio en cada guerra, dicho estrategia se detalla en su obra de la guerra (Mintzberg y Quinn, 1993).

En el ańo 1914 durant= e la segunda guerra mundial, Fuller y Lidell Hart desarrollaron procesos estratégicos donde se emplearon nuevas tecnologías e= stos eran la guerra aérea y los blindados. A esto se suma el general Eisenhower = en el ańo 1944 en la batalla de las Ardenas utilizo la estrategia de re direccionamiento para obligar al ejército alemán a replegarse con el propós= ito de no ser flanqueados. Cuando se inició la segunda guerra mundial se enfrentaron dos potencias el ejército francés e inglés. A raíz de esta oposición se creó una estrategia de engańo, pues consistía en trasladarse h= acia un punto específico ya estudiado con anterioridad para desde allí atacar. Mientras que la táctica del ejército alemán era la estrategia conocida como guerra de relámpago (Contreras, 2013).

Después de la segunda guerra mundial la estrategia se implanta en la actividad económica de las empresas. Von Neumann y Morgenstern en el ańo 1= 944 desarrolla la teoría de juegos, pues para aplicarla se desarrollaban cuesti= ones estratégicas con razonamientos circulares para obtener un resultado favorab= le que eran aplicados a las empresas para tomar decisiones antes problemas internos o externos (Torres, 2007). La estrategia nace formalmente en la dé= cada de 1950 en la escuela de negocios de Harvard, pues para su aplicación en el área empresarial la implantaron en empresas como General Motors, Estándar <= span class=3DSpellE>Oil, Toyota entre otras (Contreras, 2013).=

En la administración moderna y como padre de la misma esta las aportaciones de Peter Drucker, su premisa se basaba en que la estrategia planteada por la empresa se basaba en conocer cuál es su negocio y que debería hacer, pues uno de los defectos que tienen las empresas es que no tienen en consideración la actividad que real= iza, pues se centra en formular estrategias en otras actividades, lo que produce= el desequilibrio de los objetivos planteados, dentro del mismo contexto los miembros de la empresa deben estar informados de los objetivos y de las oportunidades que ofrece el mercado, en sentido de lograr una mejora contin= ua (Contreras, 2013).

 En el ańo 1962 Alfred Chandler aporta en= la creación de la estrategia, pues su cosmovisión se basaba que las organizaci= ones buscaban una estrategia de negocio único con una estructura funcional centralizada, bajo esta perspectiva las empresas que utilizaban este modelo eran consideradas monoproductoras pues no se enfrentaban a grandes problemas del entorno. Sin embargo, el modelo cambió cuando dejo de aplicarse la estructura funcional y se dio paso a la estruct= ura multidivisional o forma M, ya que a medida que se dio= la complejidad se descentralizó responsabilidades con el objetivo de ser renta= bles (Galán y Sanchez, 2009).

A estas aportaciones = se suma Igor Ansoff pues define a la estrategia como un curso conductor que es= tá presente en las actividades y productos que posee las empresas, por consiguiente, Ansoff crea la herramienta de marketing publicada en 1957, llamada Matriz de Ansoff matriz producto- mercado, esta matriz se enfoca en= la dirección estratégica para lograr el crecimiento de las organizaciones al relacionar los productores con el mercado, la matriz consta de cuatro cuadrantes: la estrategia de penetración de mercados, desarrollo de nuevos productos, nuevos mercados y estrategias de diversificación (Castellanos y Cruz, 2014).

Brice Henderson en el= ańo de 1955 desarrollo la estrategia empresarial, su premisa se basaba en crear estrategia de diferenciación a largo plazo para obtener ventaja sobre los demás, a esto se suma la invención de la matriz Boston Consulting Group (BCG), la matriz se enfoca en la particip= ación y crecimiento de las empresas en el mercado, analizando el portafolio de productos sobre la base de dos factores: la tasa de crecimiento de mercado = y la participación de mercado. La matriz BCG se estructura de cuatro cuadrantes: productos estrellas, los interrogantes, productos vaca y perro (Castellanos= y Cruz, 2014).

Michael Porter en la década de los 80 aporta con las estrategias competitivas que juntamente con= los objetivos de la organización permite competir en el mercado dinámico. Varios estudios realizados en las organizaciones mencionan que la estrategia y el = management están relacionados a la cultura, al conoci= miento y a las capacidades. El autor establece las denominadas cinco fuerzas de competencia: rivalidad entre competidores, competidores potenciales, poder = de negociación con proveedores – clientes y los productos sustitutos (Contreras Sierra, 2013).

Se suma Henry Mintzbe= rg en el ańo de 1987, aporta con las cinco “P” de la estrategia. Define a la estrategia como un plan, pauta, patrón, posición y perspectiva, cada uno de estos elementos se complementa, pero ninguno prevalece ya que todos en interacción son importantes. En el ańo 1999 en su obra Safari se plasma la creación de diez escuelas de estrategia están divididas en dos grupos las escuelas prescriptivas y las descriptivas: las descriptivas son las que ayu= dan a la formulación y la práctica de las estrategias, consta la escuela del diseńo, planificación y posicionamiento, en grupo dos están las escuelas que describen como y porque surgen las escuelas del emprendimiento, aprendizaje, política, cultura, entorno e integradora (Montoya, 2009).=

Actualmente la estrat= egia es usada en los negocios, en la política y en el entorno en general, pues se acuńa a ella conceptos afines a la planeación estratégica, administración estratégica, gestión estratégica entre otros, Davies en el ańo 2000 hace la comparación de la estrategia con la torre de babel, pues la estrategia posee varias opciones, resultados, pero la construcción e implementación resultada complicada, es así que las empresas aplican estrategias erróneas que los ll= evan a cometer errores alejándolos de los objetivos establecidos (Galán y Sanchez, 2009).

Rume= lt en el ańo 2012 menci= ona que existen dos tipos de estrategias: las buenas y las malas. Una estrategi= a es considerada buena cuando es un plan de acción donde establece el equilibrio= de pensamiento y ejecución, mientras que la estrategia mala esta dada por la creación de ideas superficiales, bajo interés de comprometerse = con los objetivos, confundir las estrategias con los objetivos, entre otros (Contreras, 2013).

La evolución de la gestión estratégica posee gran importancia al desarrollar estrategias eficientes para competir en entornos turbulentos, al implantar una estrateg= ia lo logra crear ventaja competitiva sostenible en el tiempo, las empresas cr= ean valor mediante estrategias eficientes que les permita ser más productivas, competitivas y dinámicas en entornos complejos.

En el ańo 1996 Nieto = de Alba consideraba que la gestión era un sistema cerrado, con una dinámica estable, pues se podrían pronosticar lo cambios que las empresas enfrentarí= an, sin embargo, renace el paradigma estadístico donde la incertidumbre ya no se predice, pues esto da como resultado que se considere a las organizaciones = como sistemas fuera del equilibrio con una dinámica de inestabilidad (Olmedo y García, 2005).

La dinámica empresari= al es la disciplina que estudia las fuerzas competitivas que provocan cambios = en el equilibrio de las empresas, este proceso provoca que las empresas entren= en un estado de desequilibrio, desde un punto positivo este estado de caos per= mite a las empresas desarrollar capacidades para mantenerse en el entorno. En el= ańo 1939 Hicks menciona que la dinámica es estática, pues cuando un sistema emp= ieza a cambiar, se menciona que su análisis es dinámico sin tomar en consideraci= ón las causas y efectos que lo produjeron (Olmedo y García, 2005).<= /span>

La dinámica posee diferentes paradigmas; Walras en la teoría de la Firma menciona el enfoque marginalista, pues menciona el equilibrio general del sistema económico mediante la información y la optimización. Se suma a esto la relación de la dinámica empresarial con la creación y crecimiento de empresas, la innovaci= ón tecnológica, crecimiento económico regional y territorial y la competitivid= ad de las empresas (Bueno, Eduardo; Longo, Monica;= Salmador, Maria, 2014).

Se plantea un enfoque= en la macroeconomía denominado dinámica económica fundamentada en la ley de Newton, donde se identifican autores como Knight (1993), Hicks (1939), Frisch (1936), Baumol (19= 51) entre otros. La premisa de este modelo se basa en el estudio de movimientos= de los sistemas físicos (sistema económico) antes el entorno cambiante, es dec= ir, el sistema económico entra en desequilibro en el tiempo por causas provocad= as por el entorno (Bueno, Eduardo; Longo, Monica; = Salmador, Maria, 2014).

Knig= ht (1921) da un sobreal= ce al enfoque dinámico para entender el equilibrio de la organización como una comparación entre los procesos estocásticos y dinámicos, mientras Frisch (1= 936) analiza los conceptos de equilibrio y desequilibrio en los que se encuentran los sistemas, pues a criterio del autor es necesario analizar los procesos = de cambio. Dentro del mismo contexto Samuelson menciona el estado estacionario= con el fin de comprender como funcionan los sistemas dinámicos y causales, en el ańo de 1947 se desarrolla una clasificación de los sistemas dinámicos; estacionario, estático e histórico, dinámico y causal, estocástico no histórico, histórico (Bueno, Eduardo; Longo, Monica; Salmador, Maria, 2014).

La teoría del comportamiento administrativo es un nuevo enfoque que excluye la teoría de = la firma propuesto por Simón en el ańo de 1947, este enfoque se basa en que los miembros de las empresas toman decisiones con lógica limitada e información incompleta que tiene relación con la conducta de satisfacción, pues esta conducta determina a la empresa como un sistema socio técnico abierto, en o= tras palabras se puede decir que la empresa posee una estructura de diseńo compl= ejo, conformado por subsistemas que poseen relación y comunicación entre sí, con= la finalidad de lograr el equilibrio de la empresa (Bueno, Eduardo; Longo, Monica; Salmador, Maria, 2014).

El biólogo alemán Ber= talanffy en el ańo de 1956 desarrollo la teoría de sistemas que posee dos escuelas: = la teoría matemática o cuantitativa y la teoría de sistemas aplicado a las organizaciones. La última escuela relaciona a las organizaciones como siste= mas abiertos compuestos por subsistemas que convergen en el medioambiente (Riva= s, 2009). El autor plantea que un sistema abierto analiza los procesos de camb= io que interactúan entre sí y con el entorno que a lo largo del tiempo genera desequilibrio (Olmedo y García, 2005).

Para analizar la diná= mica también se relaciona con la teoría de la complejidad, que describe a la emp= resa como un sistema complejo que no se encontrara en equilibrio a causa de los factores del entorno. En el ańo de 1993 Cambell aportó con la teoría del Caos, es la ciencia que estudia los sistemas complejos, dinámicos y alejados del equilibrio. En el ańo de 1988 Nonaka ha= ce mención de que una organización dirigida de una forma caótica permanecerá e= n un estado de cambio constantemente, pues son realmente oportunidades de innova= ción (Pidal, 2009).

Según Bueno (2006) en= el programa de dirección estratégico determina a la estrategia como la respues= ta a un modelo de conducta empleado por la empresa. En este se utilizan recursos= y capacidades. Además, supone que este enfoque se apoya en el programa sistemático y se centra en el estratégico, pues de allí donde surgen las capacidades dinámicas. Unas capacidades dinámicas son la habilidad que posee una empresa para fortalecer o mejorar las competencias internas y externas = para hacer frente a cambios del entorno así lo menciona Tee= ce y Pisano en 1997 (Bueno, Eduardo; Longo, Monica= ; Salmador, Maria, 2014).

En el siglo XX la capacidad dinámica apareció y posee un crecimiento importante en la direcci= ón de empresas. La capacidad dinámica posee tres corrientes: Schumpeter, Teece y Pisano, Helfat en= tre otros aportan al enfoque de innovación, pues se utiliza las capacidades para innovar productos, servicios, modelos. Mientras que la segunda corriente refiere a la corriente de construcción de capacidades, pues la capacidad dinámica se forma a partir de la combinación de recursos existentes y nuevo= s. Por último, está el enfoque contingente, puesto que las capacidades dinámic= as son un término de ajuste con los factores del entorno (Cruz, Navas, Lopez, y Delgado, 2009).

El análisis categorial consta de cinco modelos de dinámica empresarial, a saber: el modelo PENTA creado por Alberto Levy en 1985, definido como una herramienta técnica en d= onde los sistemas socio técnicos complejos crean valor económico mediante la formulación e implementación de estrategias sostenibles para enfrentarse a = los riegos cambiantes de entorno. El modelo consta de la interacción de cinco pilares: la estrategia, cultura, los recursos, la gestión, los mercados (Le= vy, 2011).

El modelo de sistema viable (MSV) sistematiza el funcionamiento de los procesos de la empresa co= n la finalidad de adaptarse y sobrevivir a los cambios del entorno, el modelo comprende de cinco sistemas: viabilidad de implementación, coordinación, co= ntrol, inteligencia y política (Mendiola, Morris, Charahua, Prado, y Rodríguez Parra, 2008).

Se suma a este el mod= elo de la dinámica de sistemas, pues se conceptualiza como una herramienta que analiza las situaciones en las que se ve inmersas las empresas con las variables interrelacionadas. Aquí se identifica una variable que representa= el problema y la variable que lo causa, pues con ello se pretende tomar decisi= ones que cambien el comportamiento del problema. Como cuarto modelo está el tabl= ero de mando dinámico, en el que se trasforma la visión de la empresa en realid= ad mediante la comunicación a todos los miembros de la empresa, con ello que pretende que los empleados se comprometan a cumplir con los objetivos cuantificables y controlables. (Mendiola, Morris, Char= ahua, Prado, y Rodríguez Parra, 2008).

El cómo último modelo= y por el cual el investigador asume como propio es el modelo de capacidades dinámicas, este modelo se basa en potencializar a la empresa a la creación y desarrollo de nuevos conocimientos para enfrentarse a entornos cambiantes, = el modelo consta de cuatro capacidades: la capacidad de absorción, capacidad de innovación, capacidad de aprendizaje y la capacidad de innovación (Garzón, Manuel, 2014).

En la categoría uno e= stá la capacidad de absorción, Cohen y Levinthal en= el ańo de 1989 definen a esta capacidad como la manera en que la empresa asume, valora y aplicar la información que obtiene del entorno para fines comercia= les, el autor divide esta categoría en tres dimensiones: adquisición, asimilació= n y la explotación. Mientras Zahra y George mencionann que en la capacidad de absorción intervienen procesos estratégicos y organizacionales utilizados para adquirir, trasformar y explotar la informa= ción procedente del exterior. El autor hace mención de cuatro dimensiones: adquisidor, asimilación, trasformación y explotación (Garzón, Manuel, 2014)= .

Zahra y George agrupan las cuatro dimensiones en dos: la capacidad de absorción potencial que refi= ere a la obtención del conocimiento, están inmersas la adquisición y la asimila= ción y la capacidad de absorción realizada engloba la dimensión de trasformación= y explotación, es la capacidad de trasformación de la información adquirida e= n la etapa anterior (Camison y Flores, 2014). A crit= erio del investigador asume como propio las categorías de Zahra y George.

En la categoría 2 de = la capacidad de absorción esta la capacidad de absorción potencial (PACAP) y la capacidad de absorción realizada (RACAP). La capacidad de absorción potenci= al consta de la habilidad de adquisición y asimilación. Zahra y George en el a= ńo 2002 mencionan que la capacidad de adquisición es la habilidad para identif= icar la información procedente del exterior, se necesita de la intensidad, la velocidad y la dirección de esfuerzos para adquirir el conocimiento, mientr= as en la capacidad de asimilación adecúa el conocimiento del exterior en la empresa, según Alarcón (2014) se enfoca en las rutinas y procesos (Garzón, Manuel, 2016).

 Zahra y George mencionan que la capacida= d de adquisición esta medida por dos ítems mediante la inversión en I+D y la inversión para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Mientras que = Todorovan y Durisin (2007) incluyen dos ítems más para medir la capacidad, mediante la obtención de información de proveedores y la información de clientes (Garzón, Manuel, 20= 16). A criterio del investigador se asume las tres categorías haciendo una combinación de las aportaciones de los dos autores como categoría tres: la inversión I+D, inversión de nuevos productos y la información de proveedores/clientes.

En cuanto a la catego= ría de capacidad de absorción, se desarrolla a partir de los conocimientos prev= ios pata trasformar ese conocimiento en la innovación de productos y servicios, incluye la capacidad de trasformación y explotación. T= odorovan y Durisin aporta con cuatro ítems para desarrol= lar capacidades a partir del conocimiento adquirido: cursos de formación, adquisición de patentes, servicios de consultoría y publicaciones científic= as. Dentro del mismo contexto Flor y Oltra (2008) establece siete ítems para aplicar el conocimiento: mejorar procesos, cambios en la producción, desarr= ollo tecnológico, calidad de productos, diseńo de nuevos productos entre otros (Garzón, Manuel, 2016).

A criterio del investigador se inclina más por los tres ítems propuestos por Todorovan y Durisin: form= ación y capacitación, servicios de consultoría e innovación

Como categoría dos y = como segunda capacidad esta la capacidad dinámica de innovación. Schumpeter en 1= 993 en sus investigaciones introduce cinco elementos que miden la innovación: introducción de un bien al mercado, métodos de producción, penetración a un nuevo mercado, nueva fuente de suministros de materia prima y el desarrollo= de una estructura de mercado (Quintero, 2009).

Dewa= rd y Dutton (1986); Henderson y Clark (1990), Nierto (2001)= , Koberg (2003), entre otros clasifican la innovación s= egún el grado de originalidad y proceso pues se obtienen cuatro tipos de innovac= ión: innovación radical, innovación incremental o gradual, innovación conceptual (Garzón, Manuel; Ibarra, Alberto, 2013). Otras investigaciones propuestas p= or Amara, Landry, Halilem y Traore en el ańo 2010 formulan un modelo econométrico exploratorio conformado por siete factores que están presentes en el desemp= eńo innovador de conocimiento: formación del personal, definición de estrategia= s, redes de recursos, obstáculos en el desarrollo de capacidades, apoyo gubernamental, conocimiento del sector y tamańo de la población (Ossa, Prad= a, y Zapata , 2013). Se asume como propio y como cate= goría dos la innovación radical, gradual, tecnológica y no tecnológica.

La innovación radical= se enfoca en resolver problemas con el cliente al crear nuevos productos o servicios, se dice q un producto es nuevo si los costos de producción son menores o si sus atributos son mejorados. La innovación gradual contribuye = al proceso de cambio, son percibidas por el consumidor, pero no se cambia su concepto original. Mientras que la innovación tecnológica es la creación o mejora de nuevos productos, servicios y procesos, en cambio, las innovacion= es no tecnológicas están dados por nuevos métodos de comercialización (Sempere= y Hervás Oliver, 2014).

Como categoría uno y = como tercera capacidad esta la capacidad de aprendizaje. Hu= bber menciona que una empresa aprende cuando todos los miembros utilizan ese conocimiento y lo trasmite con la finalidad de cumplir con los objetivos de= la empresa, es ente sentido, el autor desarrollar cuatro factores de aprendiza= je organizacional: adquisición de conocimiento, distribución del conocimiento, interpretación de la información y la memoria organizacional (Perez, Hernandez, Caballe= ro, y Filqueiras, 2016).

Otro modelo de aprendizaje es el que aporta Crossan, Lane y Wh= ite pues identifica cuatro procesos: la intuición, la interpretación, integraci= ón, e institucionalidad. A esto se suma que la intuición es individual y la interpretación se desarrolla en el ámbito individual y grupal, a esto se incluye la integración pues es el proceso de incluir el conocimiento entre = los individuos con el cual se tomaran decisiones (Malvezzi, 20= 12).

La capacidad de aprendizaje es la habilidad para crear valor a través del cocimiento adquir= ido en el exterior. Castro, Cordón, Milian entre otros mencionan que para desarrollar capacidades de aprendizaje se necesita de siete factores: la ba= se del conocimiento organizacional, la base de conocimiento grupal, flujos del conocimiento interno, flujos del conocimiento externo, capacidades de aprendizaje de responsabilidad principal y de responsabilidad de apoyo (Perez, Hernandez, Caballe= ro, y Filqueiras, 2016).

-       Se menciona cinco pro= cesos para obtener información: aprendizaje genético, aprendizaje experimental, vicario, por injerto y aprendizaje a partir de la observación, en los estud= ios de Castańeda y Pérez en el 2005 establecen tres niveles de aprendizaje que deben regirse la organización: el aprendizaje individua, grupal y organizacional.

-       En este sentido, el aprendizaje individual es la adquisición del conocimiento personal a través= de la interacción de las actividades, la observación y el feedback, el aprendizaje grupal refiere al conocimiento donde los miembros de la empr= esa adquieren y lo trasmiten, y finalmente el aprendizaje organizacional pues e= s la institucionalización del conocimiento para uso de los trabajadores (Conde y= Catańeda, 2013).

-       A criterio de investi= gar se asume como categoría dos de la capacidad de aprendizaje el aprendizaje individual, grupal y organizacional.

-       En la categoría uno y= la como cuarta capacidad de dinámica esta la adaptación, pues esta capacidad es esencial para organizaciones que compiten en mercados dinámicos, así pues, = esta capacidad permite responder rápidamente a las exigencias del exterior.

-       Según McKee plantea t= res estados en los que se encuentra las organizaciones: estado inestable, estado estable y estado neutral. Según Mintzberg desarrolla tres tipologías de entorno: el entorno estable caracterizado por ser simple, favorable, el ent= orno reactivo- adaptativo es parcialmente estable, diverso, mientras que el ento= rno turbulento es el entorno dinámico, complejo (Frías y Véliz, 2012). Se asume como propio los tres tipos de estado: estado estable, inestable y neutral

Metodología.=

Como variable independiente esta la dinámica empresarial en la industria ecuatoriana, considerada como la disciplina que estudia las fuerzas competitivas que provocan cambios en las equilibro de las empresas, por ende, se pretende co= nocer el índice de dinámica en los sectores más pertinentes como: carrocero, cuer= o y calzado, textil y madera. La dinámica empresarial posee cuatro dimensiones = la capacidad de absorción, capacidad de innovación capacidad de aprendizaje y capacidad de adaptación.

Instrumentos.

El instrumento que se utilizó para recopilar la información es el cuestionario= . Se tomó como referencia el análisis categorial, pues en entre la segunda y ter= cera categoría se presentan los indicadores, que permitieron medir tanto la diná= mica empresarial como la ventaja competitiva. En cuanto a la ventaja competitiva= , se plantean 6 preguntas donde se identifica la diferenciación del producto en cuanto a calidad y precio. La diferenciación del personal medido en su rendimiento productivo, administrativo y directivo. La ventaja competitiva = por medio del canal para llegar a sus clientes y por último por medio de la ima= gen, es decir, si la marca contribuye en la mente del consumidor.

Se analizan los cuatro sectores más pertinentes de la región centro del país en las provincias de Tungurahua. P= ues el sector textil considerado el segundo sector que genera más empleo en el país, además de representar el 8% de producto interno bruto (PIB) (Leon ,= 2017). En Tungurahua el sector textil es el tercero en la actividad manufacturera, ya que se es un sector reforzado por empresas que poseen infraestructura adecuada. En la provincia existen un total de 3.818 empresa= s (Camara de Industrias de Tungurahua, 2017).=

Para establecer la muestra en la provi= ncia de Tungurahua se tomó como referencia la base de datos facilitada por la gobernación. De los cuatro sectores se obtuvieron un total de 523 empresas, aplicando la fórmula de la población finita se obtuvo una muestra de 111 empresas distribuidas en los cuatro sectores, como se muestra en la tabla a continuación:

 

Base de datos Tungurahua del Ministerio de Productividad, 2015=

Sect= ores

# Empresas

Emp. Selecciona= das

1

Carr= oceros

58

12

2

Cuero y Calz= ado

268

57

3

Mueb= les y Madera

121<= o:p>

26

4

Textil<= /o:p>

76

16

TOTA= L

523<= o:p>

111<= o:p>

 

Elaborado por:= Autor de la investigación

1.1.      =       Procedimiento.

Dentro del proceso de validación de un instrumento de medición esta la validez y la confiabilidad. En este sentido= , la fiabilidad hace referencia a la estabilidad de una medida, dicho en otras palabras, refiere a la exactitud con que el instrumento mide lo que debería medir y si la medición es firme en el tiempo (Quero, 2010). Según Morgan (2001). La fiabilidad es definida como el grado en que varios ítems del instrumento poseen una medición consistente (que está libre de errores) con= la muestra de una población.

La técnica que se emplea para desarrol= lar el AFE es extraer los factores con criterios establecidos de acuerdo con la investigación, consiguiendo una estructura factorial que permita una fácil interpretación, después de que se obtienen los factores con su desviación estándar se procede analizar la matriz de componentes con la finalidad de conocer que ítems corresponden a cada variable, los ítems que tenga un valo= r mayor o igual a 5 se aceptan y los ítems que estén por debajo de ese valor se los descarta (Escobedo, Hernández , Ortega , y Martínez , 2016).

Para la aplicación del análisis factor= ial exploratorio se debe considerar tres supuestos estadísticos según Martínez (citado en Pérez y Medrano, 2010): la normalidad, la linealidad, y la multicolinealidad.  En este sentido= , la normalidad de una distribución es medida mediante la aplicación de pruebas = de contrastes de bondad de ajuste, atribuidos a los estadísticos Shapiro-Wilk = y Kolmogorov- Smirnof. Mien= tras que el supuesto de linealidad se la puede interpretar cuando el elemento de relación entre las variables en estudio es lineal.

Resultados.

Para medir la fiabilidad de un instrum= ento se utiliza el coeficiente α (Alpha) de Cronbach. En el ańo 1951, Lee J Cronbach creo el índice Alpha, utilizado para medir la confiabilidad intern= a de una escala para conocer si se correlacionan o no. Se considera baja la consistencia interna del instrumento cuando el valor del Alpha de Cronbach = es menor a 0,07, es por ello por lo que se espera un valor entre 0,8 y 0,9, si= el Alpha supera este valor se entiende como una duplicación de datos (Celina Oviedo y Campos Arias , 2005).

Para analizar la consistencia de los í= tems en el instrumento de recolección de información en el proyecto de investiga= ción se utilizó el programa estadístico SPSS.

En la provincia de Tungurahua se puede constatar que el Alpha de Cronbach es de 0,958 lo que cabe indicar que el instrumento de medición posee una consistencia óptima, apto para recolectar= la información que permita medir las variables en estudio.

Resumen del procesamiento de los casos

 = ;

N

%

Casos

Válidos

111

100,0

Excluidosa

0

,0

Total

111

100,0

a. Eliminación por lista basada en todas = las variables del procedimiento.

 <= /o:p>

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach

N de elementos

,958

31

Discusión.

Para la aplica= ción del análisis factorial exploratorio y confirmatorio se utilizó el paquete estadístico SPSS. Se cuenta con una base de datos de 111 empresas en la provincia de Tungurahua y los ítems pertenecientes a la dinámica empresaria= l, la ventaja competitiva en diferenciación y en liderazgo en costos, antes de aplicar el análisis factorial exploratorio se debe evaluar si la matriz de correlación es una matriz identidad mediante la prueba de esfericidad de Bartlett obteniendo un resultado óptimo de 0,000, y a través de la medida de Kaiser -Meyer- Olkin obteniendo 0,932 , lo que = da como resultado que es posible aplicar el análisis factorial.

 

 

KMO y prueba de Bartlett

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.

,932

Prueba de esfericidad de Bartlett

Chi-cuadrado aproximado=

4123,472

gl

465

Sig.

,000

 <= /o:p>

Para la extracción de los datos se uti= liza el método de Máxima Verosimilitud con rotación Varimax= , en la tabla de varianza total explicada se muestran una estructura factorial con tres factores pertinentes con el 77,885% del total de la varianza. Los = tres factores poseen valores mayores a 1 y una varianza 77,885% con el esto quie= re decir que con los tres factores obtenidos se representa el 76, 77,885% del problema original, siendo un 22,115% de perdida de la información original = dado por 31 variables.

Varianza total explicada

Factor

Autovalores iniciales

Sumas de las saturaciones al cuadrado de la extracción

Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotación

Total

% de la varianza

% acumulado

Total

% de la varianza

% acumulado

Total

% de la varianza

% acumulado

 

1

13,999

45,158

45,158

13,066

42,148

42,148

10,602

34,202

34,202

 

2

5,670

18,291

63,449

6,104

19,689

61,837

6,582

21,234

55,435

 

3

4,475

14,436

77,885

4,309

13,900

75,737

6,293

20,301

75,737

 

4

,630

2,034

79,919

 = ;

 = ;

 = ;

 = ;

 = ;

 = ;

 

5

,535

1,725

81,644

 = ;

 = ;

 = ;

 = ;

 = ;

 = ;

 

Método de extracción: Máxima verosimilitud

Conclusiones. 

ˇ      =    La innovación no tecnológica de marketing consiste en la implementación de un nuevo método de comercialización del producto o servicio, que implica cambi= os en el diseńo del envase o empaque, nuevos canales de comercialización, promoción y el precio (Sempere y Hervás Oliver , 2014).

ˇ      =    P= ara la obtención de una ventaja competitiva sostenible se requiere de la implementación de la innovación tecnológica y no tecnológica, pues se estab= lece una relación entre ambas, ya que al crearse un cambio en un subsistema se r= equiere un cambio en el otro subsistema (Sempere y Hervás Olive= r , 2014). Ettlie, Fleck, Voss (por Sempere y Hervás, 2014) en este sentido seń= alan una perspectiva sociotécnica a partir de varios estudios y casos en las empresas, donde se ha demostrado que la innovación de gestión complementa y apoya a la innovación tecnológica.

ˇ         La innovación tecnológica refiere básicamente a la creaci= ón o mejora de nuevos productos, servicios y procesos dentro de la empresa, mien= tras que las innovaciones no tecnológicas a la implementación de nuevas formas organizativas y de marketing (Sempere y Hervás Oliver ,= 2014). Evan (citado por Sempere y Hervás, 2014) aporta en la innovación no tecnológica, pues menciona que una innovación administrativa está dada por = las nuevas políticas de reclutamiento del personal, la estructura y asignación = de las tareas y recursos, gratificación de recompensas y premios entre otros.<= o:p>

 

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Para citar el artículo indexado.

 

 

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[1] Universidad Téc= nica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, Ambato, Ecuador, gabsaltos@gmail.com<= /span>

[2] Universidad Téc= nica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, Ambato, Ecuador, gabsaltos@gmail.com<= /span>

[3] Universidad Téc= nica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, Ambato, Ecuador, gabsaltos@gmail.com<= /span>

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Tesis inĂŠd= ita2011SinaloaRĂşizManuelMĂŠxico13Gal04Book{4727296B-9861-4DA9-8C21-4B658E= AB146A}DiseĂąo de proyectos en la investigaciĂłn cualitat= iva2004MedellinFon= do Editorial Universidad EAFITGaleanoMarĂ­a Colombia= 14Sal14Book{6C1C127A-95D4-48CB-B825-DEBB5AA1154F}Las practicas preprofesionales y la relaciĂłn con el nivel d= e inserciĂłn en el mercado laboral de los estudiantes de la Crrera de Marke= ting y GestiĂłn de Negocios de la Facultad de Ciencias Administrativas de l= a Universidad TĂŠcnica de Ambato tesis enĂŠdita2014AmbatoUniversidad TĂŠcnica de AmbatoSalazar<= b:First>LuisEcuador15 ------=_NextPart_01D49D00.63AED4F0 Content-Location: file:///C:/0D87C814/Volumen7Articulo_4_archivos/props013.xml Content-Transfer-Encoding: quoted-printable Content-Type: text/xml ------=_NextPart_01D49D00.63AED4F0 Content-Location: file:///C:/0D87C814/Volumen7Articulo_4_archivos/themedata.thmx Content-Transfer-Encoding: base64 Content-Type: application/vnd.ms-officetheme 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                                                 =                                                                       ISSN: 2602-8085<= /p>

                        Vol. 2, N°4, p. 62= -77, octubre -diciembre, 2018

CIENCIA &a= mp; TECNOLOGÍA               =                                                                    =                                         Página 16 de 16

 

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