Determin=
ants
of business dynamics: a multivariate analysis was conclusive evidence of the
Ecuadorian industry.
Ramiro Patricio Carva=
jal
Larenas.
Recibido: 11-06-2017=
/
Revisado: 08-08-2017 Aceptado: 08-09-2018/ Publicado: 01-10-2018
At presen=
t,
companies operate in an environment that presents constant changes, because=
in
order to survive they need processes of changes in their activities. In this
way the business dynamic is the discipline that studies the competitive for=
ces
that cause changes which produces that companies enter a state of imbalance,
from a positive perspective creates the need to develop or renew skills and
competencies to adapt to the environment complex. The main objective of the
research was to study the dynamics of the industrial sector of the province=
of
Tungurahua from the hypothetical deductive theoretical method. For validati=
on
of the categorical system, measurements were taken in the sample that was
obtained from the most important industrial sectors of the province, for the
collection of information a structured questionnaire of interval metrics wi=
th
Likert scales was applied. For the statistician, the factorial analysis was
used from the maximum likelihood method, the results show a compact level of
dynamics with a considerable CMO indicator and an acceptable level of
statistical significance
Keywords: Absorption capacity, innovation, learning, adaptat=
ion.
Resumen.
En
la actualidad las empresas operan en un entorno que presentan cambios
constantes, pues para sobrevivir necesitan de procesos de cambios en sus
actividades. De esta forma, la dinámica empresarial es la disciplina que
estudia las fuerzas competitivas que provocan cambios lo que produce que las
empresas entren en un estado de desigualdad, desde una perspectiva positiva=
se
crea la necesidad de poder desarrollar o renovar capacidades y competencias
para adaptase al entorno complejo. El objetivo principal de la investigación
fue estudiar la dinámica del sector industrial de la provincia de Tungurahu=
a a
partir del método teórico hipotético deductivo. Para la validación del sist=
ema
categorial se efectuaron mediciones en la muestra que se obtuvo de los sect=
ores
industriales más pertinentes de la provincia, para la recolección de
información se aplicó un cuestionario estructurado de métricas de intervalo=
con
escalas de Likert. Para el estadístico se utilizó el análisis factorial a
partir del método de máxima verosimilitud, los resultados muestran un nivel
compacto de dinámica con un indicador CMO considerable y un nivel de
significancia estadística aceptable.
Palabras Claves:<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc440896901'> Capacidad
de absorción, Innovación, Aprendizaje, Adaptación
Introducción.
La estrategia nació e=
n el
contexto militar, pues guiaba al ejército en las guerras con la finalidad de
imponer su superioridad y obtener la victoria. El general tebano Epaminondas en 418 A. C. utilizo la estrategia en la =
guerra
de Leuctra, pues se pretendía vencer a los soldados espartanos, por
consiguiente, el ejército que aplicaba la estrategia efectiva se declaraba
ganador (Contreras Sierra, 2013). En el contexto militar también sobresale =
el
general chico Sun Tzu en 544 -496 A. C., las
doctrinas de Tzu se basan en si libro el Arte de la Guerra, él refiere que =
la
estrategia se basaba es poseer las herramientas necesarias para someter al
enemigo (Castellanos y Cruz, 2014).
El general Aníbal en =
el
ańo 218 A. C., utilizó la estrategia en la guerra púnica donde se enfrentar=
on
Roma y Cartago, pues su estrategia se basaba en planear donde y como combat=
iría
a los romanos (Contreras, 2013). A esto se suma la estrategia utilizada por
Carl Von Clausewitz en los ańos 1832 y 1834, se
pretendía utilizar la estrategia para guiar los grandes ejércitos y mantene=
r el
dominio en cada guerra, dicho estrategia se detalla en su obra de la guerra
(Mintzberg y Quinn, 1993).
En el ańo 1914 durant=
e la
segunda guerra mundial, Fuller y Lidell Hart
desarrollaron procesos estratégicos donde se emplearon nuevas tecnologías e=
stos
eran la guerra aérea y los blindados. A esto se suma el general Eisenhower =
en
el ańo 1944 en la batalla de las Ardenas utilizo la estrategia de re
direccionamiento para obligar al ejército alemán a replegarse con el propós=
ito
de no ser flanqueados. Cuando se inició la segunda guerra mundial se
enfrentaron dos potencias el ejército francés e inglés. A raíz de esta
oposición se creó una estrategia de engańo, pues consistía en trasladarse h=
acia
un punto específico ya estudiado con anterioridad para desde allí atacar.
Mientras que la táctica del ejército alemán era la estrategia conocida como
guerra de relámpago (Contreras, 2013).
Después de la segunda
guerra mundial la estrategia se implanta en la actividad económica de las
empresas. Von Neumann y Morgenstern en el ańo 1=
944
desarrolla la teoría de juegos, pues para aplicarla se desarrollaban cuesti=
ones
estratégicas con razonamientos circulares para obtener un resultado favorab=
le
que eran aplicados a las empresas para tomar decisiones antes problemas
internos o externos (Torres, 2007). La estrategia nace formalmente en la dé=
cada
de 1950 en la escuela de negocios de Harvard, pues para su aplicación en el
área empresarial la implantaron en empresas como General Motors, Estándar <=
span
class=3DSpellE>Oil, Toyota entre otras (Contreras, 2013).
En la administración
moderna y como padre de la misma esta las aportaciones de Peter Drucker, su
premisa se basaba en que la estrategia planteada por la empresa se basaba en
conocer cuál es su negocio y que debería hacer, pues uno de los defectos que
tienen las empresas es que no tienen en consideración la actividad que real=
iza,
pues se centra en formular estrategias en otras actividades, lo que produce=
el
desequilibrio de los objetivos planteados, dentro del mismo contexto los
miembros de la empresa deben estar informados de los objetivos y de las
oportunidades que ofrece el mercado, en sentido de lograr una mejora contin=
ua (Contreras,
2013).
En el ańo 1962 Alfred Chandler aporta en=
la
creación de la estrategia, pues su cosmovisión se basaba que las organizaci=
ones
buscaban una estrategia de negocio único con una estructura funcional
centralizada, bajo esta perspectiva las empresas que utilizaban este modelo
eran consideradas monoproductoras pues no se
enfrentaban a grandes problemas del entorno. Sin embargo, el modelo cambió
cuando dejo de aplicarse la estructura funcional y se dio paso a la estruct=
ura multidivisional o forma M, ya que a medida que se dio=
la
complejidad se descentralizó responsabilidades con el objetivo de ser renta=
bles
(Galán y Sanchez, 2009).
A estas aportaciones =
se
suma Igor Ansoff pues define a la estrategia como un curso conductor que es=
tá
presente en las actividades y productos que posee las empresas, por
consiguiente, Ansoff crea la herramienta de marketing publicada en 1957,
llamada Matriz de Ansoff matriz producto- mercado, esta matriz se enfoca en=
la
dirección estratégica para lograr el crecimiento de las organizaciones al
relacionar los productores con el mercado, la matriz consta de cuatro
cuadrantes: la estrategia de penetración de mercados, desarrollo de nuevos
productos, nuevos mercados y estrategias de diversificación (Castellanos y
Cruz, 2014).
Brice Henderson en el=
ańo
de 1955 desarrollo la estrategia empresarial, su premisa se basaba en crear
estrategia de diferenciación a largo plazo para obtener ventaja sobre los
demás, a esto se suma la invención de la matriz Boston Consulting
Group (BCG), la matriz se enfoca en la particip=
ación
y crecimiento de las empresas en el mercado, analizando el portafolio de
productos sobre la base de dos factores: la tasa de crecimiento de mercado =
y la
participación de mercado. La matriz BCG se estructura de cuatro cuadrantes:
productos estrellas, los interrogantes, productos vaca y perro (Castellanos=
y
Cruz, 2014).
Michael Porter en la
década de los 80 aporta con las estrategias competitivas que juntamente con=
los
objetivos de la organización permite competir en el mercado dinámico. Varios
estudios realizados en las organizaciones mencionan que la estrategia y el =
management están relacionados a la cultura, al conoci=
miento
y a las capacidades. El autor establece las denominadas cinco fuerzas de
competencia: rivalidad entre competidores, competidores potenciales, poder =
de
negociación con proveedores clientes y los productos sustitutos (Contreras
Sierra, 2013).
Se suma Henry Mintzbe=
rg
en el ańo de 1987, aporta con las cinco P de la estrategia. Define a la
estrategia como un plan, pauta, patrón, posición y perspectiva, cada uno de
estos elementos se complementa, pero ninguno prevalece ya que todos en
interacción son importantes. En el ańo 1999 en su obra Safari se plasma la
creación de diez escuelas de estrategia están divididas en dos grupos las
escuelas prescriptivas y las descriptivas: las descriptivas son las que ayu=
dan
a la formulación y la práctica de las estrategias, consta la escuela del
diseńo, planificación y posicionamiento, en grupo dos están las escuelas que
describen como y porque surgen las escuelas del emprendimiento, aprendizaje,
política, cultura, entorno e integradora (Montoya, 2009).
Actualmente la estrat=
egia
es usada en los negocios, en la política y en el entorno en general, pues se
acuńa a ella conceptos afines a la planeación estratégica, administración
estratégica, gestión estratégica entre otros, Davies en el ańo 2000 hace la
comparación de la estrategia con la torre de babel, pues la estrategia posee
varias opciones, resultados, pero la construcción e implementación resultada
complicada, es así que las empresas aplican estrategias erróneas que los ll=
evan
a cometer errores alejándolos de los objetivos establecidos (Galán y Sanchez, 2009).
Rume=
lt en el ańo 2012 menci=
ona
que existen dos tipos de estrategias: las buenas y las malas. Una estrategi=
a es
considerada buena cuando es un plan de acción donde establece el equilibrio=
de
pensamiento y ejecución, mientras que la estrategia mala esta
dada por la creación de ideas superficiales, bajo interés de comprometerse =
con
los objetivos, confundir las estrategias con los objetivos, entre otros
(Contreras, 2013).
La evolución de la
gestión estratégica posee gran importancia al desarrollar estrategias
eficientes para competir en entornos turbulentos, al implantar una estrateg=
ia
lo logra crear ventaja competitiva sostenible en el tiempo, las empresas cr=
ean
valor mediante estrategias eficientes que les permita ser más productivas,
competitivas y dinámicas en entornos complejos.
En el ańo 1996 Nieto =
de
Alba consideraba que la gestión era un sistema cerrado, con una dinámica
estable, pues se podrían pronosticar lo cambios que las empresas enfrentarí=
an,
sin embargo, renace el paradigma estadístico donde la incertidumbre ya no se
predice, pues esto da como resultado que se considere a las organizaciones =
como
sistemas fuera del equilibrio con una dinámica de inestabilidad (Olmedo y
García, 2005).
La dinámica empresari=
al
es la disciplina que estudia las fuerzas competitivas que provocan cambios =
en
el equilibrio de las empresas, este proceso provoca que las empresas entren=
en
un estado de desequilibrio, desde un punto positivo este estado de caos per=
mite
a las empresas desarrollar capacidades para mantenerse en el entorno. En el=
ańo
1939 Hicks menciona que la dinámica es estática, pues cuando un sistema emp=
ieza
a cambiar, se menciona que su análisis es dinámico sin tomar en consideraci=
ón
las causas y efectos que lo produjeron (Olmedo y García, 2005).
La dinámica posee
diferentes paradigmas; Walras en la teoría de la Firma menciona el enfoque
marginalista, pues menciona el equilibrio general del sistema económico
mediante la información y la optimización. Se suma a esto la relación de la
dinámica empresarial con la creación y crecimiento de empresas, la innovaci=
ón
tecnológica, crecimiento económico regional y territorial y la competitivid=
ad
de las empresas (Bueno, Eduardo; Longo, Monica;=
Salmador, Maria, 2014).
Se plantea un enfoque=
en
la macroeconomía denominado dinámica económica fundamentada en la ley de
Newton, donde se identifican autores como Knight
(1993), Hicks (1939), Frisch (1936), Baumol (19=
51)
entre otros. La premisa de este modelo se basa en el estudio de movimientos=
de
los sistemas físicos (sistema económico) antes el entorno cambiante, es dec=
ir,
el sistema económico entra en desequilibro en el tiempo por causas provocad=
as
por el entorno (Bueno, Eduardo; Longo, Monica; =
Salmador, Maria, 2014).
Knig=
ht (1921) da un sobreal=
ce
al enfoque dinámico para entender el equilibrio de la organización como una
comparación entre los procesos estocásticos y dinámicos, mientras Frisch (1=
936)
analiza los conceptos de equilibrio y desequilibrio en los que se encuentran
los sistemas, pues a criterio del autor es necesario analizar los procesos =
de
cambio. Dentro del mismo contexto Samuelson menciona el estado estacionario=
con
el fin de comprender como funcionan los sistemas dinámicos y causales, en el
ańo de 1947 se desarrolla una clasificación de los sistemas dinámicos;
estacionario, estático e histórico, dinámico y causal, estocástico no
histórico, histórico (Bueno, Eduardo; Longo, Monica; Salmador, Maria, 2014).
La teoría del
comportamiento administrativo es un nuevo enfoque que excluye la teoría de =
la
firma propuesto por Simón en el ańo de 1947, este enfoque se basa en que los
miembros de las empresas toman decisiones con lógica limitada e información
incompleta que tiene relación con la conducta de satisfacción, pues esta
conducta determina a la empresa como un sistema socio técnico abierto, en o=
tras
palabras se puede decir que la empresa posee una estructura de diseńo compl=
ejo,
conformado por subsistemas que poseen relación y comunicación entre sí, con=
la
finalidad de lograr el equilibrio de la empresa (Bueno, Eduardo; Longo,
El biólogo alemán Ber=
talanffy
en el ańo de 1956 desarrollo la teoría de sistemas que posee dos escuelas: =
la
teoría matemática o cuantitativa y la teoría de sistemas aplicado a las
organizaciones. La última escuela relaciona a las organizaciones como siste=
mas
abiertos compuestos por subsistemas que convergen en el medioambiente (Riva=
s,
2009). El autor plantea que un sistema abierto analiza los procesos de camb=
io
que interactúan entre sí y con el entorno que a lo largo del tiempo genera
desequilibrio (Olmedo y García, 2005).
Para analizar la diná=
mica
también se relaciona con la teoría de la complejidad, que describe a la emp=
resa
como un sistema complejo que no se encontrara en equilibrio a causa de los
factores del entorno. En el ańo de 1993 Cambell
aportó con la teoría del Caos, es la ciencia que estudia los sistemas
complejos, dinámicos y alejados del equilibrio. En el ańo de 1988 Nonaka ha=
ce
mención de que una organización dirigida de una forma caótica permanecerá e=
n un
estado de cambio constantemente, pues son realmente oportunidades de innova=
ción
(Pidal, 2009).
Según Bueno (2006) en=
el
programa de dirección estratégico determina a la estrategia como la respues=
ta a
un modelo de conducta empleado por la empresa. En este se utilizan recursos=
y
capacidades. Además, supone que este enfoque se apoya en el programa
sistemático y se centra en el estratégico, pues de allí donde surgen las
capacidades dinámicas. Unas capacidades dinámicas son la habilidad que posee
una empresa para fortalecer o mejorar las competencias internas y externas =
para
hacer frente a cambios del entorno así lo menciona Tee=
ce
y Pisano en 1997 (Bueno, Eduardo; Longo, Monica=
; Salmador, Maria, 2014).
En el siglo XX la
capacidad dinámica apareció y posee un crecimiento importante en la direcci=
ón
de empresas. La capacidad dinámica posee tres corrientes: Schumpeter, Teece y Pisano, Helfat en=
tre
otros aportan al enfoque de innovación, pues se utiliza las capacidades para
innovar productos, servicios, modelos. Mientras que la segunda corriente
refiere a la corriente de construcción de capacidades, pues la capacidad
dinámica se forma a partir de la combinación de recursos existentes y nuevo=
s.
Por último, está el enfoque contingente, puesto que las capacidades dinámic=
as
son un término de ajuste con los factores del entorno (Cruz, Navas, Lopez, y Delgado, 2009).
El análisis categorial
consta de cinco modelos de dinámica empresarial, a saber: el modelo PENTA
creado por Alberto Levy en 1985, definido como una herramienta técnica en d=
onde
los sistemas socio técnicos complejos crean valor económico mediante la
formulación e implementación de estrategias sostenibles para enfrentarse a =
los
riegos cambiantes de entorno. El modelo consta de la interacción de cinco
pilares: la estrategia, cultura, los recursos, la gestión, los mercados (Le=
vy,
2011).
El modelo de sistema
viable (MSV) sistematiza el funcionamiento de los procesos de la empresa co=
n la
finalidad de adaptarse y sobrevivir a los cambios del entorno, el modelo
comprende de cinco sistemas: viabilidad de implementación, coordinación, co=
ntrol,
inteligencia y política (Mendiola, Morris, Charahua,
Prado, y Rodríguez Parra, 2008).
Se suma a este el mod=
elo
de la dinámica de sistemas, pues se conceptualiza como una herramienta que
analiza las situaciones en las que se ve inmersas las empresas con las
variables interrelacionadas. Aquí se identifica una variable que representa=
el
problema y la variable que lo causa, pues con ello se pretende tomar decisi=
ones
que cambien el comportamiento del problema. Como cuarto modelo está el tabl=
ero
de mando dinámico, en el que se trasforma la visión de la empresa en realid=
ad
mediante la comunicación a todos los miembros de la empresa, con ello que
pretende que los empleados se comprometan a cumplir con los objetivos
cuantificables y controlables. (Mendiola, Morris, Char=
ahua,
Prado, y Rodríguez Parra, 2008).
El cómo último modelo=
y
por el cual el investigador asume como propio es el modelo de capacidades
dinámicas, este modelo se basa en potencializar a la empresa a la creación y
desarrollo de nuevos conocimientos para enfrentarse a entornos cambiantes, =
el
modelo consta de cuatro capacidades: la capacidad de absorción, capacidad de
innovación, capacidad de aprendizaje y la capacidad de innovación (Garzón,
Manuel, 2014).
En la categoría uno e=
stá
la capacidad de absorción, Cohen y Levinthal en=
el
ańo de 1989 definen a esta capacidad como la manera en que la empresa asume,
valora y aplicar la información que obtiene del entorno para fines comercia=
les,
el autor divide esta categoría en tres dimensiones: adquisición, asimilació=
n y
la explotación. Mientras Zahra y George mencionann
que en la capacidad de absorción intervienen procesos estratégicos y
organizacionales utilizados para adquirir, trasformar y explotar la informa=
ción
procedente del exterior. El autor hace mención de cuatro dimensiones:
adquisidor, asimilación, trasformación y explotación (Garzón, Manuel, 2014)=
.
Zahra y George agrupan
las cuatro dimensiones en dos: la capacidad de absorción potencial que refi=
ere
a la obtención del conocimiento, están inmersas la adquisición y la asimila=
ción
y la capacidad de absorción realizada engloba la dimensión de trasformación=
y
explotación, es la capacidad de trasformación de la información adquirida e=
n la
etapa anterior (Camison y Flores, 2014). A crit=
erio
del investigador asume como propio las categorías de Zahra y George.
En la categoría 2 de =
la
capacidad de absorción esta la capacidad de absorción potencial (PACAP) y la
capacidad de absorción realizada (RACAP). La capacidad de absorción potenci=
al
consta de la habilidad de adquisición y asimilación. Zahra y George en el a=
ńo
2002 mencionan que la capacidad de adquisición es la habilidad para identif=
icar
la información procedente del exterior, se necesita de la intensidad, la
velocidad y la dirección de esfuerzos para adquirir el conocimiento, mientr=
as
en la capacidad de asimilación adecúa el conocimiento del exterior en la
empresa, según Alarcón (2014) se enfoca en las rutinas y procesos (Garzón,
Manuel, 2016).
Zahra y George mencionan que la capacida=
d de
adquisición esta medida por dos ítems mediante la inversión en I+D y la
inversión para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Mientras que =
Todorovan y Durisin (2007)
incluyen dos ítems más para medir la capacidad, mediante la obtención de
información de proveedores y la información de clientes (Garzón, Manuel, 20=
16).
A criterio del investigador se asume las tres categorías haciendo una
combinación de las aportaciones de los dos autores como categoría tres: la
inversión I+D, inversión de nuevos productos y la información de
proveedores/clientes.
En cuanto a la catego=
ría
de capacidad de absorción, se desarrolla a partir de los conocimientos prev=
ios
pata trasformar ese conocimiento en la innovación de productos y servicios,
incluye la capacidad de trasformación y explotación. T=
odorovan
y Durisin aporta con cuatro ítems para desarrol=
lar
capacidades a partir del conocimiento adquirido: cursos de formación,
adquisición de patentes, servicios de consultoría y publicaciones científic=
as.
Dentro del mismo contexto Flor y Oltra (2008) establece siete ítems para
aplicar el conocimiento: mejorar procesos, cambios en la producción, desarr=
ollo
tecnológico, calidad de productos, diseńo de nuevos productos entre otros
(Garzón, Manuel, 2016).
A criterio del
investigador se inclina más por los tres ítems propuestos por Todorovan y Durisin: form=
ación y
capacitación, servicios de consultoría e innovación
Como categoría dos y =
como
segunda capacidad esta la capacidad dinámica de innovación. Schumpeter en 1=
993
en sus investigaciones introduce cinco elementos que miden la innovación:
introducción de un bien al mercado, métodos de producción, penetración a un
nuevo mercado, nueva fuente de suministros de materia prima y el desarrollo=
de
una estructura de mercado (Quintero, 2009).
Dewa=
rd y Dutton
(1986); Henderson y Clark (1990), Nierto (2001)=
, Koberg (2003), entre otros clasifican la innovación s=
egún
el grado de originalidad y proceso pues se obtienen cuatro tipos de innovac=
ión:
innovación radical, innovación incremental o gradual, innovación conceptual
(Garzón, Manuel; Ibarra, Alberto, 2013). Otras investigaciones propuestas p=
or
Amara, Landry, Halilem y Traore en el ańo 2010 formulan un modelo econométrico
exploratorio conformado por siete factores que están presentes en el desemp=
eńo
innovador de conocimiento: formación del personal, definición de estrategia=
s,
redes de recursos, obstáculos en el desarrollo de capacidades, apoyo
gubernamental, conocimiento del sector y tamańo de la población (Ossa, Prad=
a, y
Zapata , 2013). Se asume como propio y como cate=
goría
dos la innovación radical, gradual, tecnológica y no tecnológica.
La innovación radical=
se
enfoca en resolver problemas con el cliente al crear nuevos productos o
servicios, se dice q un producto es nuevo si los costos de producción son
menores o si sus atributos son mejorados. La innovación gradual contribuye =
al
proceso de cambio, son percibidas por el consumidor, pero no se cambia su
concepto original. Mientras que la innovación tecnológica es la creación o
mejora de nuevos productos, servicios y procesos, en cambio, las innovacion=
es
no tecnológicas están dados por nuevos métodos de comercialización (Sempere=
y
Hervás Oliver, 2014).
Como categoría uno y =
como
tercera capacidad esta la capacidad de aprendizaje. Hu=
bber
menciona que una empresa aprende cuando todos los miembros utilizan ese
conocimiento y lo trasmite con la finalidad de cumplir con los objetivos de=
la
empresa, es ente sentido, el autor desarrollar cuatro factores de aprendiza=
je
organizacional: adquisición de conocimiento, distribución del conocimiento,
interpretación de la información y la memoria organizacional (Perez, Hernandez, Caballe=
ro, y Filqueiras, 2016).
Otro modelo de
aprendizaje es el que aporta Crossan, Lane y Wh=
ite
pues identifica cuatro procesos: la intuición, la interpretación, integraci=
ón,
e institucionalidad. A esto se suma que la intuición es individual y la
interpretación se desarrolla en el ámbito individual y grupal, a esto se
incluye la integración pues es el proceso de incluir el conocimiento entre =
los individuos
con el cual se tomaran decisiones (Malvezzi, 20=
12).
La capacidad de
aprendizaje es la habilidad para crear valor a través del cocimiento adquir=
ido
en el exterior. Castro, Cordón, Milian entre otros mencionan que para
desarrollar capacidades de aprendizaje se necesita de siete factores: la ba=
se
del conocimiento organizacional, la base de conocimiento grupal, flujos del
conocimiento interno, flujos del conocimiento externo, capacidades de
aprendizaje de responsabilidad principal y de responsabilidad de apoyo (
-
Se menciona cinco pro=
cesos
para obtener información: aprendizaje genético, aprendizaje experimental,
vicario, por injerto y aprendizaje a partir de la observación, en los estud=
ios
de Castańeda y Pérez en el 2005 establecen tres niveles de aprendizaje que
deben regirse la organización: el aprendizaje individua, grupal y
organizacional.
-
En este sentido, el
aprendizaje individual es la adquisición del conocimiento personal a través=
de
la interacción de las actividades, la observación y el feedback,
el aprendizaje grupal refiere al conocimiento donde los miembros de la empr=
esa
adquieren y lo trasmiten, y finalmente el aprendizaje organizacional pues e=
s la
institucionalización del conocimiento para uso de los trabajadores (Conde y=
Catańeda, 2013).
-
A criterio de investi=
gar se
asume como categoría dos de la capacidad de aprendizaje el aprendizaje
individual, grupal y organizacional.
-
En la categoría uno y=
la como
cuarta capacidad de dinámica esta la adaptación, pues esta capacidad es
esencial para organizaciones que compiten en mercados dinámicos, así pues, =
esta
capacidad permite responder rápidamente a las exigencias del exterior.
-
Según McKee plantea t=
res
estados en los que se encuentra las organizaciones: estado inestable, estado
estable y estado neutral. Según Mintzberg desarrolla tres tipologías de
entorno: el entorno estable caracterizado por ser simple, favorable, el ent=
orno
reactivo- adaptativo es parcialmente estable, diverso, mientras que el ento=
rno
turbulento es el entorno dinámico, complejo (Frías y Véliz, 2012). Se asume
como propio los tres tipos de estado: estado estable, inestable y neutral
Metodología.
Como variable
independiente esta la dinámica empresarial en la industria ecuatoriana,
considerada como la disciplina que estudia las fuerzas competitivas que
provocan cambios en las equilibro de las empresas, por ende, se pretende co=
nocer
el índice de dinámica en los sectores más pertinentes como: carrocero, cuer=
o y
calzado, textil y madera. La dinámica empresarial posee cuatro dimensiones =
la
capacidad de absorción, capacidad de innovación capacidad de aprendizaje y
capacidad de adaptación.
Instrumentos.
El
instrumento que se utilizó para recopilar la información es el cuestionario=
. Se
tomó como referencia el análisis categorial, pues en entre la segunda y ter=
cera
categoría se presentan los indicadores, que permitieron medir tanto la diná=
mica
empresarial como la ventaja competitiva. En cuanto a la ventaja competitiva=
, se
plantean 6 preguntas donde se identifica la diferenciación del producto en
cuanto a calidad y precio. La diferenciación del personal medido en su
rendimiento productivo, administrativo y directivo. La ventaja competitiva =
por
medio del canal para llegar a sus clientes y por último por medio de la ima=
gen,
es decir, si la marca contribuye en la mente del consumidor.
Se analizan los cuatro sectores más
pertinentes de la región centro del país en las provincias de Tungurahua. P=
ues
el sector textil considerado el segundo sector que genera más empleo en el
país, además de representar el 8% de producto interno bruto (PIB) (Leon ,=
2017). En Tungurahua el sector textil es el tercero en la actividad
manufacturera, ya que se es un sector reforzado por empresas que poseen
infraestructura adecuada. En la provincia existen un total de 3.818 empresa=
s (Camara de Industrias de Tungurahua, 2017).
Para establecer la muestra en la provi=
ncia
de Tungurahua se tomó como referencia la base de datos facilitada por la
gobernación. De los cuatro sectores se obtuvieron un total de 523 empresas,
aplicando la fórmula de la población finita se obtuvo una muestra de 111
empresas distribuidas en los cuatro sectores, como se muestra en la tabla a
continuación:
Base
de datos Tungurahua del Ministerio de Productividad, 2015
|
Sect=
ores |
#
Empresas |
Emp. Selecciona=
das |
|
|
1 |
Carr=
oceros
|
58 |
12 |
|
2 |
Cuero y Calz=
ado |
268 |
57 |
|
3 |
Mueb=
les
y Madera |
121<= o:p> |
26 |
|
4 |
Textil |
76 |
16 |
|
TOTA=
L |
523<= o:p> |
111<= o:p> |
Elaborado por:=
Autor de la investigación
1.1. =
Procedimiento.
Dentro del proceso de validación de un
instrumento de medición esta la validez y la confiabilidad. En este sentido=
, la
fiabilidad hace referencia a la estabilidad de una medida, dicho en otras
palabras, refiere a la exactitud con que el instrumento mide lo que debería
medir y si la medición es firme en el tiempo (Quero, 2010). Según Morgan
(2001). La fiabilidad es definida como el grado en que varios ítems del
instrumento poseen una medición consistente (que está libre de errores) con=
la
muestra de una población.
La técnica que se emplea para desarrol=
lar
el AFE es extraer los factores con criterios establecidos de acuerdo con la
investigación, consiguiendo una estructura factorial que permita una fácil
interpretación, después de que se obtienen los factores con su desviación
estándar se procede analizar la matriz de componentes con la finalidad de
conocer que ítems corresponden a cada variable, los ítems que tenga un valo=
r mayor
o igual a 5 se aceptan y los ítems que estén por debajo de ese valor se los
descarta (Escobedo, Hernández , Ortega , y Martínez , 2016).
Para la aplicación del análisis factor=
ial
exploratorio se debe considerar tres supuestos estadísticos según Martínez
(citado en Pérez y Medrano, 2010): la normalidad, la linealidad, y la
multicolinealidad. En este sentido=
, la
normalidad de una distribución es medida mediante la aplicación de pruebas =
de
contrastes de bondad de ajuste, atribuidos a los estadísticos Shapiro-Wilk =
y Kolmogorov- Smirnof. Mien=
tras que
el supuesto de linealidad se la puede interpretar cuando el elemento de
relación entre las variables en estudio es lineal.
Resultados.
Para medir la fiabilidad de un instrum=
ento
se utiliza el coeficiente α (Alpha) de Cronbach. En el ańo 1951, Lee J
Cronbach creo el índice Alpha, utilizado para medir la confiabilidad intern=
a de
una escala para conocer si se correlacionan o no. Se considera baja la
consistencia interna del instrumento cuando el valor del Alpha de Cronbach =
es
menor a 0,07, es por ello por lo que se espera un valor entre 0,8 y 0,9, si=
el
Alpha supera este valor se entiende como una duplicación de datos (Celina Oviedo y Campos Arias , 2005).
Para analizar la consistencia de los í=
tems
en el instrumento de recolección de información en el proyecto de investiga=
ción
se utilizó el programa estadístico SPSS.
En la provincia de Tungurahua se puede
constatar que el Alpha de Cronbach es de 0,958 lo que cabe indicar que el
instrumento de medición posee una consistencia óptima, apto para recolectar=
la
información que permita medir las variables en estudio.
|
|
|||
|
|
N |
% |
|
|
Casos |
Válidos |
111 |
100,0 |
|
Excluidosa |
0 |
,0 |
|
|
Total |
111 |
100,0 |
|
|
a. Eliminación por lista basada en todas =
las
variables del procedimiento. |
|
|
|
|
Alfa
de Cronbach |
N
de elementos |
|
,958 |
31 |
Discusión.
Para la aplica=
ción
del análisis factorial exploratorio y confirmatorio se utilizó el paquete
estadístico SPSS. Se cuenta con una base de datos de 111 empresas en la
provincia de Tungurahua y los ítems pertenecientes a la dinámica empresaria=
l,
la ventaja competitiva en diferenciación y en liderazgo en costos, antes de
aplicar el análisis factorial exploratorio se debe evaluar si la matriz de
correlación es una matriz identidad mediante la prueba de esfericidad de
Bartlett obteniendo un resultado óptimo de 0,000, y a través de la medida de
Kaiser -Meyer- Olkin obteniendo 0,932 , lo que =
da
como resultado que es posible aplicar el análisis factorial.
|
|
||
|
Medida de adecuación muestral de
Kaiser-Meyer-Olkin. |
,932 |
|
|
Prueba de esfericidad de Bartlett |
Chi-cuadrado aproximado |
4123,472 |
|
gl |
465 |
|
|
Sig. |
,000 |
Para la extracción de los datos se uti=
liza
el método de Máxima Verosimilitud con rotación Varimax=
,
en la tabla de varianza total explicada se muestran una estructura factorial
con tres factores pertinentes con el 77,885% del total de la varianza. Los =
tres
factores poseen valores mayores a 1 y una varianza 77,885% con el esto quie=
re
decir que con los tres factores obtenidos se representa el 76, 77,885% del
problema original, siendo un 22,115% de perdida de la información original =
dado
por 31 variables.
|
|
||||||||||
| Factor |
Autovalores
iniciales |
Sumas
de las saturaciones al cuadrado de la extracción |
Suma
de las saturaciones al cuadrado de la rotación |
|||||||
|
Total |
%
de la varianza |
%
acumulado |
Total |
%
de la varianza |
%
acumulado |
Total |
%
de la varianza |
%
acumulado |
|
|
|
1 |
13,999 |
45,158 |
45,158 |
13,066 |
42,148 |
42,148 |
10,602 |
34,202 |
34,202 |
|
|
2 |
5,670 |
18,291 |
63,449 |
6,104 |
19,689 |
61,837 |
6,582 |
21,234 |
55,435 |
|
|
3 |
4,475 |
14,436 |
77,885 |
4,309 |
13,900 |
75,737 |
6,293 |
20,301 |
75,737 |
|
|
4 |
,630 |
2,034 |
79,919 |
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
,535 |
1,725 |
81,644 |
|
|
|
|
|
|
|
Método de extracción: Máxima verosimilitud
Conclusiones.
ˇ =
La
innovación no tecnológica de marketing consiste en la implementación de un
nuevo método de comercialización del producto o servicio, que implica cambi=
os
en el diseńo del envase o empaque, nuevos canales de comercialización,
promoción y el precio (Sempere y Hervás Oliver ,
2014).
ˇ =
P=
ara la
obtención de una ventaja competitiva sostenible se requiere de la
implementación de la innovación tecnológica y no tecnológica, pues se estab=
lece
una relación entre ambas, ya que al crearse un cambio en un subsistema se r=
equiere
un cambio en el otro subsistema (Sempere y Hervás Olive=
r ,
2014). Ettlie, Fleck, Voss (por Sempere y Hervás, 2014) en este sentido seń=
alan
una perspectiva sociotécnica a partir de varios estudios y casos en las
empresas, donde se ha demostrado que la innovación de gestión complementa y
apoya a la innovación tecnológica.
ˇ La innovación tecnológica refiere básicamente a la creaci= ón o mejora de nuevos productos, servicios y procesos dentro de la empresa, mien= tras que las innovaciones no tecnológicas a la implementación de nuevas formas organizativas y de marketing (Sempere y Hervás Oliver ,= 2014). Evan (citado por Sempere y Hervás, 2014) aporta en la innovación no tecnológica, pues menciona que una innovación administrativa está dada por = las nuevas políticas de reclutamiento del personal, la estructura y asignación = de las tareas y recursos, gratificación de recompensas y premios entre otros.<= o:p>
Referencias bibliográficas.
Para citar el
artículo indexado. Carvajal,
Saltos y Guaita. (2018). Factores determinantes de la dinámica
empresarial: un análisis multivariante concluyente de la industria ecuatori=
ana.
Revista electrónica Ciencia Digital=
2(4),
62-77. Recuperado desde: http://cienciadigital.o=
rg/revistacienciadigital2/index.php/CienciaDigital/article/view/210/185 El
artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El articulo queda en
propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en o=
tro
medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
[1] Universidad Téc=
nica de Ambato,
Facultad de Ciencias Administrativas, Ambato, Ecuador, gabsaltos@gmail.com<=
/span>
[2] Universidad Téc=
nica de Ambato,
Facultad de Ciencias Administrativas, Ambato, Ecuador, gabsaltos@gmail.com<=
/span>
[3] Universidad Téc=
nica de Ambato,
Facultad de Ciencias Administrativas, Ambato, Ecuador, gabsaltos@gmail.com<=
/span>
www.cienciadigital.org Vol. 2, N°4, p. 62=
-77, octubre
-diciembre, 2018