Determinants
of competitiveness: a multivariate analysis of the ecu=
adorian
industry.
Juan Gabriel Saltos Cruz.
Recib=
ido:
02-03-2017 / Revisado: 16-05-2017 Aceptado: 17-06-2018/ Publicado: 01-07-20=
18
Strategy is a =
term
that is linked to the military world and planning, that word means strata
referred to military and argos referring to dri=
ve
something or a group of people, from globalization, the company's twenty-fi=
rst
century must link all levels and areas organizational to their objectives, =
to
survive in a highly competitive market, the organizational strategic
configuration must be aligned with the competencies and capabilities of the
organization. The main objective of this research was to study the competit=
ive
profile of the industrial sector of the province of Tungurahua from the
hypothetical deductive theoretical method. For the partial validation of the
categorical system, measurements were taken in a sample of the main industr=
ial
sectors of the province, with a structured questionnaire of interval metrics
with Likert scales. For the statistical analysis, the factor analysis was u=
sed
from the maximum likelihood method, the findings denote a compact
competitiveness profile with an acceptable CMO indicator and a high level of
statistical significance.
Keywords: Competitiveness, Cost Leadership, Differentiation,
Management, Business Capacity
Estrategia es un término que está enlazado al mundo
militar y a planificación. Dicha palabra significa estratos referido a ejér=
cito
y argos referido a conducir algo o un grupo de personas. A partir de la
globalización, la empresa del siglo XXI debe enlazar todos los niveles y ár=
eas
organizacionales a sus objetivos, para sobrevivir en un mercado altamente
competitivo. La configuración estratégica organizacional debe estar alinead=
a a
las competencias y capacidades de la organización. El objetivo principal de=
está investigación fue estudiar el perfil competitivo=
del
sector industrial de la provincia de Tungurahua a partir del método teórico
hipotético deductivo. Para la validación parcial del sistema categorial se
realizaron mediciones en una muestra de los principales sectores industrial=
es
de la provincia, con un cuestionario estructurado de métricas de intervalo =
con
escalas de Likert. Para el análisis estadístico se usó el análisis factoria=
l a
partir del método de máxima verosimilitud, los hallazgos denotan un perfil
compacto de competitividad con indicador CMO aceptable y un nivel de
significancia estadística alta.
Palabras Claves=
:<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc440896901'> Competitividad,
Liderazgo en Costes, Diferenciación, Gestión, Capacidad Empresarial
Introducción.
La estrategia =
data
en sus inicios por el antiguo testamento haciendo referencia a la biblia por
3.500 ańos cuando Moisés tenía a su cargo una serie desafíos para sobresalir
con su pueblo de la esclavitud de Egipto, Moisés fue tomado en cuenta como =
un
estratega que tenía una fuerte misión con su pueblo. Además, basándose en
consejos de su suegro realizaba grandes estrategias que les permitían
sobrevivir y supervisar a otros grupos mediante la implementación de lídere=
s,
lo cual le permitía enfocarse en tomar mejores decisiones estratégicas para=
el
bienestar de todos (Schmitz, 2012).=
Otro suceso que
estableció que la estrategia ya solía darse desde décadas pasadas fue en los
tiempos del rey Arturo por Gran Bretana ya que =
este
también fue considerado como una gran estratega debido a que realizaba gran=
des
estrategias que primero eran discutidas y analizadas en una mesa redonda la
cual le permitía plasmar sus ideas con todos sus caballeros. Sin embargo, p=
ara
nadie era más importante escuchar las ideas de este magnífico estratega, su
misión más importante fue encontrar el santo grial (La copa legendaria por
Jesús) (Schmitz, 2012).
Dos batallar
importantes también predominaron para brindar grandes referencias de lo que
trata la estrategia y data a finales de 1700 en la cual la revolución ameri=
cana
enfrenó sus colonias con Gran Bretańa, sus estrategias fueron consideradas =
como
los más hostiles, sin embargo, para ańos posteriores fueron consideradas co=
mo
grandes enfoques estratégicos, así mismo grandes victorias se las dieron a =
la
ayuda prestada por parte de la marina francesa ilustrando de está manera la potencial alianza de estrategias, tiem=
po
después los estadounidenses tuvieron enfrentamientos en una guerra civil,
historiadores manifiestan que las empresas a lo largo del tiempo han obteni=
do
grandes ideas a raíz de estos ejemplos para el instrumento de sus estrategi=
as
obteniendo grandes resultados (Schmitz, 20=
12).
Estrategias
militares han obtenido gran impacto en la adaptación del área empresarial, =
su
evolución se debe también a los escritos clásicos y manifestaciones de bata=
llas
y guerras que realizaban los militares, así es como hasta los ańos de 1940 =
la
estrategia era atribuida a los militares, ya que está contenía grandes bata=
llas
estratégicas y debido a esto se establece que la estrategia parte de las
tácticas que se implantaban frente a los enemigos, sus orígenes se deben a =
las
ideas que Sun Tzu planteo en su libro hace 500 =
(A.C) (Castellanos Narciso y Cruz Pulido, 2014).
Igor Ansoff
desarrollador de herramientas de Marketing, estableció una de ellas llamadas
Ansoff, misma que se expuso en 1957 por uno de los artículos de estrategias=
de
diversificación de Harvar Business Review, su matriz nos muestra cuatro opciones de
crecimiento empresarial. Para los ańos 40 se produce una teoría estratégica=
en
el mundo empresarial establecida por John von N=
eumann
y Oskar Morgentern, está fue la teoría de los j=
uegos.
A partir de los ańos 50 en cambio los pensamientos empresariales tienen otra
visión con respecto al ámbito financiero como visión a largo plazo (Castellanos Narciso y Cruz Pulido, 2014).
Por los ańos 70
Henry Mintzberg establece que la estrategia es un patrón o plan que tiene =
la
finalidad de establecer metas y políticas dentro de una organización, que a=
su
vez establece la secuencia coherente de las acciones que se puedan realizar=
,
dicho concepto también establece 5 definiciones con el fin de ser más
comprendida y son estrategias como planes que determinan situaciones, como
modelo de acción que establece la ubicación dentro de un nicho o mercado, c=
omo
modelo que establece el comportamiento que se trata de producir, como posic=
ión
mediante planes o modelos de acción y finalmente como una percepción del mu=
ndo (Briola, 2007) (Castellanos Narciso y Cruz Puli=
do,
2014).
Mintzberg,
Ahlstrand y Lampel (2003) seńalan en su obra safari a la
estrategia, que existen al menos diez escuelas que establecen a la estrateg=
ia y
que estas se reúnen en dos grupos la escuela perspectiva y descriptiva. Sin
embargo, para los ańos 80 e 90 Michael Porter toma gran importancia en dicho
campo de las estrategias ya que este analizó el comportamiento de grandes
organizaciones tanto en Estados Unidos, Gran Bretańa, Alemania y otros,
mencionando así que la estrategia es como un managemen=
t
ya que son influenciados por la cultura y otras características (Universidad Nacional de Colombia, 2012)=
.
Para el siglo =
XX
nace otro de los sucesos en la gestión estratégica con Henry Ford conocido =
como
un líder industrial, quien con otra perspectiva estratégica ofrece a las
familias de posición media la idea de adquirir un automóvil. En aquellos
tiempos obtener uno era sinónimo de lujos de la cual solo las familias con =
una
posición económica alta podían obtener. Ford creo nuevas estrategias en la
creación de los automóviles con la finalidad de reducir costos de forma
significativa, lo cual a principio tuvo errores, pero pudo sobrellevarlos
estableciendo nuevas estrategias (Schmitz,=
2012).
En 1959 la
estrategia tubo una aceptación en el ámbito de los negocios y una de ellas =
fue
gracias a la fundación de Ford que tuvo grandes beneficios porque llevo a l=
as
universidades estadounidenses a crear programas y cursos de gestión estraté=
gica
para licenciaturas y maestrías en administración de empresas, el propósito =
q se
tenía además fue integrar los conocimientos a través del marketing, finanza=
s y
contabilidad con la idea de mejorar aquellas complejidades de los problemas
empresariales (Schmitz, 2012).
Para 1992 Kapl=
an Y
Norton tuvieron gran aportación para la planeación estratégica con su cuadro
integral o más conocido como Balanced Scorecar, dicho cuadro fue usado en la identificación=
y
definición de las estrategias y muchas empresas hoy en día lo usan para
establecer nuevas estrategias y así incrementar su mercado. En la actualida=
d la
estrategia tiene el objeto de obtener el cumplimiento de los objeticos con =
la
finalidad de alcanzar las metas con visión organización que se establecen l=
as
empresas (Castellanos Narciso y Cruz Pulid=
o,
2014).
Competitividad
nace enlazado al término microeconómico de la empresa, por ello es tomado c=
on
frecuencia para referirse al comportamiento de una economía en su conjunto =
de
industrias. Es uno de los conceptos más estudiados en campos ya sean de
investigación, gubernamentales, políticos, legislativos, entre otros, su
finalidad es buscar mejoras en cuanto a estrategias sobre la competitividad=
de
otros grupos. Michael Porter estudio fenómenos como la crisis que se dio en=
1980
con varias repercusiones como el shock petrolífero el ascenso de Japón como
potencia, etc., Porter elaboró sus primeras teorías con impacto en el mundo
empresarial que evidenciaba los problemas que estás tenían debido a la cris=
is y
deudas que tuvieron que afrontar y muchas de estas tomaron en cuenta sus
teorías como la salida a los problemas (Be=
nítez
Codas, 2012).
Michael Porter
menciona en su libro estrategias competitivas que toda organización que está
compitiendo dentro de un mercado tiene que tener estrategias de competitivi=
dad
frente a sus competidores, estos a su vez pueden ser explícitos o implícito=
s;
explícitamente a través de procesos de planificación o implícitamente a tra=
vés
de las actividades que desarrolla cada departamento. Estas deben estar
enfocadas al mercado o entorno, la lógica de Porter consiste en que las
opciones de las estrategias estén dadas en cuanto a lo que nos muestra el
entorno. Es decir, que en la estructura que se desempeńa la estrategia se
evidencie la estructura- desempeńo de los aspectos en el ámbito económico
El desarrollo =
de
una estrategia está ligado a la forma en cómo se emplea un negocio, en sus
metas u objetivos que se proponen y de que políticas establecen para llevar=
a
cabo sus propósitos. Michael Porter menciona que el propósito de la estrate=
gia
es encontrar una posición para sobresalir y defenderse de las fuerzas
competitivas que pueda establecer el entorno o mercado ya sea a su favor o =
no.
Por esa razón dicho autor establece 5 fuerzas que tienen la finalidad de
dirigir la competencia de un sector y son; Rivalidad entre empresas, ingres=
o de
nuevos competidores, productos sustitutos, poder de negociación en cuanto a
clientes, poder de negociación en cuanto a proveedores (Benítez Codas, 2012).
En otro aspect=
o se
basa también en lo que se refiere a la cadena de valor que describe con may=
ores
aspectos la estrategia de diferenciación. Esta demuestra el comportamiento =
de
la organización y como buscan mostrar las dimensiones o atributos de los cl=
ientes
con el fin de obtener su confianza y fidelidad. La organización que logre u=
na
diferenciación frente a sus competidores hará que su cliente este satisfech=
o y
pague el valor ofrecido por el servicio o producto que se le ofrezca sin
protesta. Además, que esté dispuesto a regresar cuantas veces lo requiera.
Puede existir también la probabilidad de que este sea superado por la
competencia eliminando está diferencia. Sin embargo, para ello es indispens=
able
hacer del producto único en el entorno y difícil de plagiar (Benítez Codas, 2012).
En el 2000 se
observa otra situación en cuanto a la competitividad en el entorno de los
mercados, todos se encuentran en una competencia progresiva con todos. De e=
sta
manera, grandes empresas se incrementaban con nuevas estrategias de unirse
tanto grandes como pequeńas haciéndose una sola organización y eliminando p=
arte
de los competidores, crecieron y establecieron nuevas sucursales en otras
ciudades incrementando su mercado. Sin embargo, la aparición de China como =
potencia
destruye varios de estos mercados en cuanto a mano de obra, para ello dos
estrategas Cham Kim y Renee Maubougne
estudiaron dicho fenómeno y establecieron la teoría conocida como los Océan=
os
Azules la cual tenía como finalidad cambiar un sector con otro donde no exi=
sta
la competencia para con ello crea un nuevo valor o innovar con nuevos produ=
ctos
y nuevas marcas (Benítez Codas, 2012).
La competitivi=
dad
es aquella que establece el nivel de productividad en un mercado o entorno,=
y
tiene como propósito incrementar ganancias dentro de una economía, se hacen
fuertes con la unificación de empresas grandes y pequeńas tanto del sector
público como privado, y se unifican en cuanto a los esfuerzos en las
estrategias comerciales, tecnológicas, entre otros.
El modelo de l=
os 9
factores de Cho (1998), es una teoría establecida como una extensión del ya
conocido modelo de Michael Porter. Tiene una división entre factores tanto
humanos como físicos, es una teoría en la cual se presenta a los trabajador=
es,
empresarios, profesionales, entre otros. Dentro de su segunda división se
prueba recursos proporcionados por la demanda local, las industrias
relacionadas y los entornos empresariales
(Cabrera Martínez, López López, y Ramírez Méndez, 2011).
En cuanto a la
competitividad internacional, se define como una posición de mercado a los
beneficios y crecimiento constante en la comparación con los competidores,
definiendo que un país no puede considerarse competitivo industrialmente por
tener una o dos empresas que sobresalen. Por el contrario, es indispensable
tener una aglomeración de empresas con una fuerte competitividad empresaria=
l,
por esa razón una empresa industrial competitiva es considerada cuando está=
se
centra en una competencia local común (Cab=
rera
Martínez, López López, y Ramírez Méndez, 2011).
Según el crite=
rio
de Cho, Porter tiene limitaciones en el ámbito de economías de los estados.
Estable que la competitividad internacional puede tener una posición en el
mercado a través de crecimientos constantes en cuanto comparación entre sus
competidores. Los nueve factores determinan la oportunidad que una organiza=
ción
tiene para incrementar su valor desde una etapa pequeńa hasta una superior d
acuerdo a la evaluación de sus competencias y como está sobresale a cada un=
o de
ellos (Lombana, 2009).
Su primera eta=
pa
consiste en las naciones que no pueden realizar implementaciones en cuanto
acciones económicas estables debido a los cambios del entorno gubernamental=
y
otras indecisiones políticas, y a consecuencia se deja de tomar en cuenta l=
os
gobiernos y depender menos de ellos, se empieza a obtener mayor confianza en
cuando al desarrollo y sustento de sí mismos, alentando así a los grandes
políticos a ser parte de las grandes prácticas industriales, incrementando =
de está manera la creación de mercados financieros, en c=
ambio,
para la etapa del desarrollo los bienes y servicios pasan a ser complicadas=
en
igualdad con países más desarrollados, el control de los gobiernos desapare=
ce y
la presión y aumento en salarios incrementa a la par con la innovación y el
marketing (Amé, 2009).
Modelo de la competitividad propuesto por
Esser e Hillebrand (1994), dicho modelo está
establecido por 4 niveles que comprenden nivel meta, macro, meso y micro,
comprendido entre sí. Este modelo nos menciona que es mucho más posible de
analizarlo por su sencillez y es más comprensivo en la introducción de nive=
les
de análisis usados, es en sí un resultado del diamante de Michael Porter pero con un mayor protagonismo entre sus cuatro
niveles anteriormente mencionados (Lombana,
2009).
Nivel meta,
consiste en una integración y formación de estructuras dentro de la socieda=
d,
su propósito es elevar la capacidad de los grupos para satisfacer intereses=
en
requerimientos tecnológicos, ambientales entre otros. Consiste en el diseńo=
de
estructuras de la competitividad básicas, organizaciones jurídicas, económi=
cas,
entre otros, su fin es entregar reformas económicas y sociales, siendo así =
una
obligación de los países en desarrollo superar fragmentos sociales y su
capacidad de aprendizaje. Además, dada la separación de organizaciones el
estado surge como autónomo con interés de cooperación, su elemento más
importante es la disposición a los diálogos entre los llamados grupos socia=
les (Esser, Hillebrand, Messner, y Meyer-Stamer, 19=
96).
Nivel macro tr=
ata
de las condiciones de los países en cuanto a políticas monetarias, cambiari=
a,
fiscal entre otros. Es un nivel que consiste como una estabilización en el
contexto macroeconómico, las experiencias de los ańos 70 e 80 son una clara
prueba de la inestabilidad en cuanto al contexto macroeconómico y como estos
han traído efectos negativos sobre el crecimiento de la economía. El contex=
to
macroeconómico inestable es un tanto complicado y se lo detalla en las razo=
nes
siguientes; la extremada lucha frente a la inflación, políticas restrictiva=
s,
la contribución no solo al consumo, sino a las inversiones, las medidas de
estabilización de dicho nivel, el desarrollo del ámbito financiero, el come=
rcio
exterior, entre otros (Esser, Hillebrand, =
Messner,
y Meyer-Stamer, 1996).
Nivel meso nos
enfocamos a las estructuras en cuanto a las políticas selectivas o de apoyo
específico, también conocida como políticas horizontales, este nivel consis=
te
en establecer estructuras instituciones estables con agentes privados,
asociaciones, sindicatos, entre otros, este entorno se basa en un enfoque de
instituciones teniendo mayor importancia en cuanto a un cambio tecnológico,=
se
dice q a consecuencia los actores sociales deben establecer políticas con
formación y procesos de aprendizaje para crear un entorno que genere, integ=
re y
multiplique esfuerzos dentro de las organizaciones, se debe estructurar este
nivel hasta el punto de crear capacidades eficientes en sectores tanto públ=
icos
como privados (Amé, 2009).
Nivel micro,
consiste en una relación directamente con los procesos que se deben estable=
cer
en la empresa con capacidad de gestión, estrategias empresariales, innovaci=
ón y
diferenciación entre organizaciones. Varias empresas se ven con retos en el
mercado en cuanto a productos y su difusión de competidores debido a los
procesos industriales y beneficios que estos traen. La implantación de
innovaciones radicales, técnicas, nuevos materiales, conceptos organizativo=
s,
avances radicales, tecnológicos, trascienden fronteras en el aspecto de
informática y telecomunicaciones (Esser,
Hillebrand, Messner, y Meyer-Stamer, 1996).
La cadena de v=
alor
de Michael Porter menciona en su libro la ventaja competitiva mayores
características de la estrategia en cuanto a diferenciación. Demuestra que =
la
empresa tiene como objeto buscar dimensiones o atributos que sean evidencia=
dos
por parte del cliente para que estos tengan presente en su mente el servici=
o o
producto que se establece. La empresa logra que la diferenciación haga que =
si
su producto es mejor en calidad a otros el cliente pague el precio exigido =
sin
reclamos, ya que dicha diferenciación hará que el cliente tenga fidelidad t=
anto
a la empresa como al servicio o producto que se presta. Sin embargo, dicho
valor no debería ser más alto al de la competencia debido a que si este
introduce el mismo producto con un menor precio, el cliente lo preferirá y =
este
hecho podría anularse (Benítez Codas, 2012=
).
La cadena de v=
alor
para diversos autores manifiesta que primordialmente fue una herramienta
elaborada por Michael Porter. Su finalidad es obtener una ventaja competiti=
va
frente a los competidores estratégicos. Se lo define además como un valor e=
n un
costo inicial. Generalmente la cadena de valor es una aplicación general que
tiene como propósito representar sistemáticamente ciertas actividades de la
organización. Pueden ser individuales o ser parte de una corporación, tambi=
én
se basa en costos, margen, valor procesos productivos, entre otros (Quintero y Sanchez, 2006).
En cuanto a la=
cadena
de valor de puede observar una división de actividades primarias que consis=
ten
en desarrollar productos desde el almacenamiento hasta lo q se conoce como
servicios. Se basa en logística interna como almacenaje de insumos, las
operaciones de actividades como insumos en un producto final. La logística
externa como producto a los compradores, los servicios de ventas como obten=
ción
de valor de un producto. Las actividades de apoyo como administración de
recursos humanos y otros. Además del abastecimiento como proceso de compras=
en
materias primas y otros (Benítez Codas, 20=
12).
El modelo del
doble diamante de Porter está caracterizado a partir de categorías explicit=
as e
implícitas, estas deben establecerse de acuerdo con lo que el entorno le ex=
ige,
se centra al exterior de las organizaciones, y Porter menciona que la meta =
de está estrategia competitiva es ubicar una posición
defensiva a las fuerzas competitivas del mercado, este sistema depende del
estado de los otros y de sus componentes. El éxito de una región se debe a =
las
ventajas competitivas este debe ser estrictamente determinado en las indust=
rias
con las ventajas competitivas de una nación que se determinan para innovar y
mejorar (Kaplan Navarro y González Barajas,
2013).
En otro contex=
to y
de acuerdo con lo detallado anteriormente se toma como propio el modelo del
diamante de Porter propuesto por Michael Porter. Se puede evidenciar que di=
cho
modelo presenta un entorno fértil en cuanto a empresas competitivas y en cu=
anto
a los clústeres de empresas internacionales. Además, es diferente de otros =
ya
que, con sus características cualitativas, es un modelo sumamente diferente=
a
los otros en cuanto a extender horizonte, otro aspecto a demostrar es la
orientación de sectores tecnológicos modernos, recursos humanos calificados,
son perfectamente aplicables a cualquier entono
(Amé, 2009).
Una organizaci=
ón
obtendrá éxito dentro de su ámbito empresarial gracias a las cuatro categor=
ías
que presenta dicho modelo de Michael Porter. Este trata de fomentar la crea=
ción
de ventaja competitiva frente a sus competidores con estrategias eficientes=
a
decir: condiciones de los factores, condiciones de la demanda, industrias
relacionadas y de apoyo y finalmente el contexto de la estrategia y rivalid=
ad
empresarial. El propósito es resaltar los atributos que ofrecen los países y
que no son aprovechados al máximo por los sectores económicos para crear un
nivel competitivo eficaz. Cada extremo del diamante brinda diferentes facto=
res
que sobresalen en la competitividad y que a su vez se destacan dependiendo =
del
sector al cual representan. Su evolución demuestra perspectivas de cada sec=
tor
y a su vez estas dependerán del estado y características de otros que se pu=
edan
presentar (Amé, 2009).
Las condicione=
s de
los factores se atribuyen a la mano de obra especializada y a la
infraestructura de competencia de un determinado sector. establece las
características de los factores más representativos dentro de la ventaja
competitiva, sobresalen categorías como los recursos humanos, la cual consi=
ste
en la calidad y cantidad de los costos en todos sus niveles; los recursos
físicos, que consisten en la cantidad, calidad y el costo de los recursos; =
los
recursos de conocimiento que consisten a las existencias de un país en el
ámbito educación e instituciones, gremios entre otros; los recursos de capi=
tal,
que toman la cantidad, disponibilidad y los costos financieros; infraestruc=
tura
que consiste en los costos y usos de acceso al mismo (Amé, 2009).
Las condicione=
s de
la demanda son a la cual se le efectúan la demanda interior en cuanto a
productos o servicios de un determinado sector. Porter en este ámbito
manifiesta que tiene atributos como composición de las necesidades del
comprador, tamańo, pautas y mecanismos que pueden trasmitirse a mercados ex=
tranjeros.
Esto consiste en que previamente debe existir una demanda local para un
producto debido a que es indispensable que las empresas que recién empiezan=
con
sus actividades aprensan a alcanzar el éxito estratégicamente. La composici=
ón
de la demanda consiste en que debe establecer los deseos y necesidades de l=
os
habitantes de cada sector. El tamańo y pautas de crecimiento consisten en l=
as
ventajas competitivas nacionales y la fortaleza de crecimiento en cuanto al
mercado, el crecimiento de la demanda interna consiste en la realización de
inversiones para incrementar la productividad
(Amé, 2009).
Las industrias
relacionadas y de apoyo tratan de los sectores conexos internacionalmente
competitivos, otras categorías que tratan de este punto son la existencia de
proveedores que consiste en reforzar y perfeccionar las experiencias empíri=
cas
de las organizaciones; sectores conexos y totalmente competitivos; consiste=
n en
cuanto la empresa coordina o comparte actividades de la cadena de valor,
refiriéndose básicamente a compartir productos y servicios complementarios.
Dentro del ámbito sectores conexos se establecen que estos dependen de la
disponibilidad en sectores que cuenten con ventajas competitividad relacion=
adas
a actividades críticas o innovadores, se dice que el éxito que puede obtene=
r un
sector siempre depende de los productos o servicios que pueden ser demandad=
os
por los clientes (Amé, 2009).
El contexto pa=
ra
la estrategia y rivalidad empresarial consiste en la creación, organización=
y
gestión de las compańías. Cada organización presenta varias características=
que
pueden hacer de ella específica o particular. La finalidad de esta es
identificar los visitantes mediante las características sociales de un esta=
do
en la cual también pueden afectar la forma de gestionar o competir de una
empresa. Autores como Biasca (2001) menciona qu=
e hay
aspectos culturales en los países sobre la correcta trasparencia y uso de l=
as
prácticas de management, por esa razón dicha
trasferencia implicaría aceptar o rechazar la uniformidad de la cultura, las
formas entre crear y organizar las empresas según su naturaleza son diferen=
tes
entre sectores. (Amé, 2009).
Existen factor=
es
dentro de un entorno que pueden establecer cuestiones de organización y ges=
tión
empresarial, actitudes en los trabajadores, normas sociales, individual,
grupal, normas de comportamiento social entre otras, mismas que aparecen a
partir del sistema educativo, así como también la historia y la religión. La
estructura de las empresas, mercado público y formas de gestionar tienen una
ventaja nacional, es decir, lo más importante no es la propiedad o las
exportaciones de las impresas, sino más bien que las empresas sean naciones
extranjeras en la productividad de actividades económicas (Amé, 2009).
La motivación =
que las
personas obtienen dentro de una empresa puede ser un factor clave para
potenciar o dificultar las ventajas competitivas ya que las personas de
distintas partes del mundo tienen diferentes culturas
así como costumbres. Es importante conocer si estos se mantienen motivados =
con
la finalidad de entender sus necesidades, y crear o mantener ventajas
competitivas frente a los competidores. Se puede afirmar que en las costumb=
res
sociales predominan características del medio exterior, la mayor forma de
entender es acoplarse a las necesidades de los consumidores en cuanto a lo =
que
buscan ya sea en un servicio o un producto=
(Amé,
2009)
Materiales y métodos.
Para la
realización del análisis categorial se toma en cuenta varios factores despu=
és
de una investigación profunda de cada factor que compete la competitividad
según diferentes autores.
El análisis
categorial fue realizado mediante la selección de diferentes modelos que
asumían expresar su efectividad en la competitividad a decir: el doble diam=
ante
de Porter, el diamante generalizado, el modelo de los 9 factores de Cho, mo=
delo
sistémico de la competitividad de Esser e Hillebrand
y la cadena de valor.
Sin embargo, al
evidenciar que la mayoría de estos según varios autores estaban inconclusos=
o a
su vez no tenían relación directa con la competitividad se decidió enfocarse
básicamente en el primer modelo, es decir, el doble diamante de Porter el c=
ual
estaba compuesto de varios factores entre ellos 4 que son: las condiciones =
de
los factores, las condiciones de la demanda, industrias relacionadas y de a=
poyo
y el contexto para la estrategia y rivalidad empresarial, cada uno de ellos
refleja varias categorías que competen la competitividad.
Para la provin=
cia
de Tungurahua se analizaron 4 sectores que predominan actualmente en los
sectores industriales. El resultado arrojado de dichos sectores de carrocer=
ías,
cuero ha calzado, muebles y madera, y textil, fue estimado mediante una fór=
mula
para muestras de población finita, el resultado que se obtuvo fue una muest=
ra
de 111 empresas.
Tabla 1: Datos provincia de Tungurahua
|
|
Sectores |
Población |
Muestra - empresas |
% participación |
|
1 |
Carroceros |
58 |
12 |
0,11 |
|
2 |
Cuero y Calzado |
268 |
57 |
0,51 |
|
3 |
Muebles y Madera |
121 |
26 |
0,23 |
|
4 |
Textil |
76 |
16 |
0,15 |
|
|
TOTAL |
523 |
111 |
|
Elaborado por: Grupo de Investigación.
Resultados.
El análisis de
factores desde la perspectiva exploratoria empieza por estudiar los indicad=
ores
claves. Como primer estadio, la prueba Kaiser-Meyer-Ol=
kin
de adecuación de muestreo da un número muy favorable de 0,828. En cuanto a =
la
prueba de esfericidad de Bartlett, evalúa la pertinencia de la aplicación en
las variables estudiadas, que para el caso muestra un Chi-cuadrado mayor qu=
e 1,
además tiene una medida significativa menor de 0,05.
Desde la
perspectiva de varios autores el análisis factorial es considerado como una=
de
las técnicas estadísticas cruciales para la investigación, donde incluso va=
rias
ramas del conocimiento la utilizan para su estudio.
A partir de es=
te
punto de vista y para quienes no están familiarizados con el uso de esta
técnica, es imperativo tener presente que su propósito principal es definir=
la
estructura subyacente en una matriz de datos
En la provinci=
a de
Tungurahua se establecieron 111 muestras las cuales fueron realizadas a par=
tir
de encuestas en el sector empresarial, dichos datos fueron ingresados en el
software de SPSS.
Para realizar =
el análisis
del mismo se tomó en cuenta en la encuesta variables como la competitividad,
productividad y dinámica, sus correlaciones fueron analizadas a través del
índice de medida KMO y la prueba de efectividad de Bar=
lett,
los datos son expuestos a continuación.
|
Tabla 2=
: Prueba de =
KMO
y Bartlett |
||
|
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de
adecuación de muestreo |
,899 |
|
|
Prueba de esfericidad de Bartlett |
Aprox. Chi-cuadrado |
2122,475 |
|
Gl |
378 |
|
|
Sig. |
,000 |
Encuesta provi=
ncia
de Tungurahua
Elaborado por: Autor de la in=
vestigación
De acuerdo con=
la
tabla expuesta se puede evidenciar que la medida de KMO es de 0,899 aproxim=
ada
a 1, dándonos como conclusión que la suma de los cuadrados de la correlación
parcial es pequeńa con respecto a la relación de la suma de correlación al
cuadrado, siendo así este aceptable. En cuanto a la prueba de esfericidad d=
e Barlett, se puede evidenciar que su nivel de signific=
ancia
es menor a 0,05 dándonos como conclusión un resultado aceptable dentro de su
intervalo.
Discusión.
|
Tabla 3: Varianza t=
otal
explicada=
|
||||||||||
| Factor |
Autovalores iniciales |
Sumas de extracción de cargas al cuadrado |
Sumas de rotación de cargas al cuadrado |
|||||||
|
Total |
% de varianza |
% acumulado |
Total |
% de varianza |
% acumulado |
Total |
% de varianza |
% acumulado |
|
|
| 1 |
9,348 |
33,386 |
33,386 |
8,843 |
31,581 |
31,581 |
7,795 |
27,839 |
27,839 |
|
|
2 |
6,152 |
21,972 |
55,358 |
5,778 |
20,637 |
52,217 |
6,866 |
24,522 |
52,360 |
|
|
3 |
,972 |
3,471 |
58,829 |
,510 |
1,821 |
54,038 |
,470 |
1,677 |
54,038 |
|
|
4 |
,926 |
3,307 |
62,136 |
|
|
|
|
|
|
|
|
Método de extracció=
n:
máxima probabilidad. |
De acuerdo con=
la
tabla expuesta se puede evidenciar que la varianza total acumulada se encue=
ntra
en 62,136% el comportamiento del modelo concluyendo así el comportamiento d=
e la
ventaja competitiva con relación a las categorías de competitividad.
Conclusiones.
La configuraci=
ón
estratégica organizacional debe estar alineada a las competencias y capacid=
ades
de la organización.
Se estudio el
perfil competitivo del sector industrial de la provincia de Tungurahua a pa=
rtir
del método teórico hipotético deductivo. Para la validación parcial del sis=
tema
categorial se realizaron mediciones en una muestra de los principales secto=
res
industriales de la provincia.
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Para
citar el artículo indexado.
Saltos J., Carvajal R. & Ganán B. .
(2018). Factores determinan=
tes de
la competitividad: un análisis multivariante de la Industria Ecuatoriana.
Revista electrónica Ciencia Digital 2(3),
412-427. Recuperado desde: http://cienciadigital=
.org/revistacienciadigital2/index.php/CienciaDigital/article/view/166/146
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[1] Universidad Técnica de Ambato, Ambato, Ecuador, jg.saltos@uta.edu.ec
[2] Universidad Técnica de Ambato, Ambato, Ecuador, ramiropcarvajal@uta.edu.ec
[3] Universidad Técnica de Ambato, Ambato, Ecuador, karitoganan@gmail.com
www.cienciadigital.org
Vol. 2, N°3, p. 41=
2-427,
Julio - Septiembre, 2018