Quality model for
improving efficiency in Ecuador's public institutions
César Iván
Casanova Villalba. [1=
],
Maybelline Jaqueline Herrera Sánchez. [2] C=
ecilia
Mercedes Navarrete Zambrano. [3], =
&
Silvana Elizabeth Ruiz LĂłpez. [4]
Recibido: 12-10-2020 / Revisado: 16-11-2020 /Aceptado:
05-12-2020/ Publicado: 02-01-2021
Introduction: Every public institution has a mission to provide
quality care to the citizenry, but variations or limitations such as budget,
accessibility, technological difficulties, among other factors hinder the
efficiency of the institutions, which is why strategies must be sought to
promote continuous improvement despite these difficulties. Objective=
: To
present a quality model for improving the efficiency of Ecuador's public
institutions, a model that takes into account the adversities these
institutions are going through and that cannot incur large investments. =
Methodology:
The model takes theoretical and historical research, so it will be a
quantitative research when evaluating the situations faced by the public
sector, but it will also be quantitative when trying to standardize with
statistical models the results. The research will begin with the survey of =
the
structure of the root problems through the application of surveys and
interviews, forming a fishbone, and be analyzed with the Pareto diagram.
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-ansi-language:EN-US;mso-fareast-language:EN-US;mso-bidi-language:SI-LK'=
>Keywords:
Quality Model,
Continuous Improvement, Efficiency, Public Sector.
IntroducciĂłn: Toda instituciĂłn pĂşblica tiene en su misiĂłn el
brindar atenciĂłn de calidad a la ciudanĂa, pero variantes o limitantes co=
mo
presupuesto, accesibilidad, dificultades tecnolĂłgicas, entre otros factores
entorpecen la eficiencia de las instituciones, motivos por el cual se deben
buscar estrategias que impulsen la mejora continua pese a estas dificultade=
s. Objetivo:
Presentar un modelo de calidad para el mejoramiento de la eficiencia de las
instituciones pĂşblicas del Ecuador, modelo que considera las adversidades =
por
las que atraviesan dichas instituciones y que no pueden incurrir en grandes
inversiones. MetodologĂa: El modelo toma investigaciones teĂłricas e
históricas, por lo cual será una investigación cuantitativa al momento de
evaluar las situaciones que enfrenta el sector público, pero también será
cuantitativa al momento de tratar de estandarizar con modelos estadĂsticos=
los
resultados. La investigación tendrá su inicio con el levantamiento de la
estructura de los problemas raĂz mediante la aplicaciĂłn de encuestas y
entrevistas, plasmando en una espina de pescado, y ser análisis con el dia=
grama
de Pareto. Resultados: Presentar un modelo de mejora continua que
impulse a mejorar la imagen institucional, pero sin incurrir en inversiones
demasiado elevadas que afecten a los presupuestos deducidos con los que cue=
ntan
las entidades del sector pĂşblico, se focalizaran el modelo en instrumentos=
de
calidad de costo cero como las 5s, identificaciĂłn y eliminaciĂłn de mudas,=
capacitaciĂłn
y control de producciĂłn ya sea de productos y servicios que entregue la en=
tidad.
Conclusiones: Las entidades del sector pĂşblico siempre han sido vis=
tas
de manera inferior esto en base a diferentes escenarios, pero siempre
catalogado como ineficiente, mediante el modelo presentado, lo que se busca=
se
cambie ese paradigma y que la mejora no conlleve gastos que estén fuera de=
los
presupuestos preestablecidos.
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;mso-ansi-language:ES-EC'>Palabras claves: Modelo de Calidad, Mejora continua, Eficiencia,
Sector pĂşblico.
Las personas
siempre buscamos un producto o servicio que satisfaga nuestra necesidad, pe=
ro
en la actualidad ya no basta solo con tener el producto, sino que ahora se
valora la calidad tanto del bien o servicio como la calidad en todo el proc=
eso
de adquisiciĂłn. SegĂşn Rueda
Con este
antecedente la responsabilidad de todo gobierno es mejorar los servicios o
productos que oferta mediante sus instituciones pĂşblicas, por lo tanto, es
imprescindible la mejora continua, en palabas de Casanova
Pese a que exi=
sta
la necesidad por los ciudadanos y la obligaciĂłn por parte del estado, en
mejorar la calidad de los servicios pĂşblicos, se debe considerar que una m=
ejora
por lo regular siempre contrae un mayor gasto pĂşblico, es decir las
instituciones del sector pĂşblico incrementan sus gastos, pero a la par se =
debe
incrementar la calidad de los productos y servicios ofertados.
Utilizando la
ideologĂa de Herrera
La importancia=
de
un modelo para mejorar la eficiencia del sector pĂşblico se encuentra
fundamentado en la ConstituciĂłn del Ecuador, ya que en la misma se indica =
“las
personas tienen derecho a recibir bienes y servicios de óptima calidad” =
Con este
antecedente en el paĂs se genera varias normativas adicionales que tratan =
el
tema de la mejora continua y la calidad de los servicios, mismos que se
detallan en la tabla 1 a continuaciĂłn:
Tabla
1: Resumen base legal de la calidad en el sector pub=
lico
|
Normati=
va |
Registro
Oficial |
Fecha |
Observa=
ciĂłn |
|
Ley Orgánica para la Optimización y Eficiencia=
de
Trámites Administrativos |
Suplemento Nro. 353 |
23 de octubre de 2018 |
Art. 22 |
|
Reglamento General a la Ley Orgánica para la
Optimización y Eficiencia de Trámites Administrativos |
Suplemento Nro. 505 |
10 de junio de 2019 |
Art. 11 |
|
Plan Nacional de Desarrollo 2017 – 2021 |
N/A |
N/A |
Objetivo 7 |
|
Norma TĂ©cnica del Subsistema de EvaluaciĂłn del
Desempeño |
Suplemento Nro. 218 |
10 de abril del 2018 |
Art 15 |
|
Norma TĂ©cnica de los Mecanismos de CalificaciĂł=
n del
Servicio |
Suplemento Nro. 45 |
23 de septiembre de 2019 |
N/A |
 Fuente: SubsecretarĂa de Calida=
d en el
Servicio PĂşblico
La ConstituciĂ=
łn
del Ecuador
Es
el conjunto de prestaciones de interés público que son otorgadas por part=
e del
Estado hacia la sociedad. De acuerdo a la Constitución, el Estado será
responsable de la provisiĂłn de los servicios pĂşblicos de agua potable y de
riego, saneamiento, energĂa elĂ©ctrica, telecomunicaciones, vialidad,
infraestructuras portuarias y aeroportuarias, y los demás que determine la=
ley.
Con
este enfoque se detalla que todos los serivicios básicos, seguridad, y
accesibilidad conforman el sector pĂşblico de un paĂs, por ende todas estas
entidades deben prestar servicios de calidad. SegĂşn datos del INEC obtenid=
os de
la encuesta multiproposito a los hogares bajo el objetivo 7 (Objetivo
delimitados por el Plan Nacional de Desarrollo), en su indicador ĂŤndice de
percepciĂłn de atenciĂłn y calidad del servidor pĂşblico, nos da una imagen
general de la percepciĂłn de la ciudadanĂa frente a la calidad de los serv=
icios
pĂşblicos, datos que presentamos de manera resumida en la Figura 1:
Figura 1: PercepciĂłn de la calidad de los servicios pĂşblicos en
general (2013-2019)
Fuente: Instituto Nacional de EstadĂstica y Censo
Este censo por
parte del INEC es realizado a nivel nacional y su ponderaciĂłn es sobre 10,=
lo
que refleja que para el 2019 el Ecuador tiene una percepciĂłn de calidad de=
los
servicios pĂşblicos de 6,24, una calificaciĂłn baja en comparaciĂłn a la de=
la
regiĂłn. Motivos por los cuales se deben implementar estrategias en cada
instituciĂłn y lograr incrementar este indicador por medio de la mejora
continua.
Análisis
PEST. - Un análisis polĂtico, econĂłmico, s=
ocial y
tecnolĂłgico (PEST), segĂşn Casanova
Tabla
2: Análisis PEST
|
Factor |
Anális=
is |
|
P=
olĂtico |
Las
instituciones pĂşblicas independientemente de su nivel o naturaleza, estĂ=
ˇn
atadas a los cambios polĂticos de cada gobierno de turno, a esto se suma=
n las
situaciones no Ă©ticas en general. |
|
E=
conĂłmico |
Al depender =
de
asignaciones presupuestarias del estado, los recursos van a estar delimit=
ados
estrictamente por el tema polĂtico y adicional a esto por temas coyuntur=
ales. |
|
S=
ocial |
El ámbito s=
ocial
afecta a los intereses del estado, no responde a necesidades especĂficas=
o de
impacto nacional, por el contrario, es afectado por la presiĂłn social en=
un
determinado tiempo, por ende, el accionar de las instituciones va a estar
ligado a la presiĂłn social e intereses del gobierno |
|
T=
ecnolĂłgico |
El factor
tecnológico es una variable que pese a ser una de las más importantes p=
ara la
mejora continua, no es tomada en consideraciĂłn debido a la afectaciĂłn q=
ue
conlleva a la inversiĂłn institucional, es decir al gasto de recursos. |
Fuente:
ElaboraciĂłn propia
Las empresas sean pĂş=
blicas o
privadas e indistintamente de su tamaño deben implementar mejora continua,=
la
ISO 9000
La metodologĂa aplicada en la presente investigaciĂłn está enfocad=
a en el
pensamiento Kaizen que segĂşn Becerra
Para la presentaciĂłn del modelo de mejora se inicia con la metodolo=
gĂa
de Gobierno por Resultados (GPR), el cual permite gestionar de manera efici=
ente
los planes estratégicos, operativos, proyectos entre otros y colabora en el
control en los distintos niveles obteniendo resultados mediante indicadores,
con la utilizaciĂłn de herramientas que permiten guiar las acciones del gob=
ierno
a los objetivos planteados.
Con el enfoque de GPR, se estructura el modelo adicionando la
metodologĂa Deming que es la utilizaciĂłn Planificar, Hacer, Verificar y A=
ctuar
PHVA, centrándose en la ideologĂa de las 5s, para Masaaki Imai
Tabla 3: 5´S
|
Japones |
Significado |
IdeologĂa |
|
Seiri |
Solo lo necesario |
Según un análisis
realizado por Casanova Seiri busca que
tengamos solo lo necesario en nuestro espacio de trabajo. |
|
Seiton |
Ordenar |
Cuando tenemos dema=
siados
documentos y no han sido catalogados los que son necesarios para la tarea=
a
ejecutar, no existe un orden. Seiton busca que ex=
ista
un orden de los documentos que tenemos en nuestro espacio, de lo más
importante y necesario. |
|
Seiso |
Limpiar |
Cuando tengamos lo
necesario en nuestro puesto de trabajo y ordenado, lo siguiente es manten=
er
limpio nuestro espacio de trabajo lo que se traduce en Seiso. |
|
Seiketsu |
Seguridad |
Seiketsu es la
seguridad de mantener los tres pasos anteriores en cada momento y trabajar
con la seguridad que la clasificaciĂłn de necesario, ordenado y limpieza =
me
impulsa a ser más productivo y disminuir los errores. |
|
Shitsuke |
Disciplina |
Por Ăşltimo, Shirsu=
ke es
la auto disciplina, que significa que esto ya sea una rutina o cultura de
trabajo, pero no solo en lo laboral si no en lo personal, familiar, en to=
do
momento y en cada actividad realizada. |
Fuente: Masaaki Imai
Un resumen de las 5´s según Casanova
Una vez identificado la base del modelo es necesario conocer el ciclo
PHVA, o plan-do=
-check-act
(PDCA) en inglĂ©s, la metodologĂa para mejorar continuamente y su aplicaci=
Ăłn
resulta muy Ăştil en la gestiĂłn de los procesos.
La mejora continua ademar se mejorar la imagen institucional con la
satisfacciĂłn de los ciudadanos, reduce los costos de no calidad
De manera general los costos de no
conformes en el sector pĂşblico tienen demasiadas connotaciones dependiendo=
el
accionar de la instituciĂłn, pero tomando la metodologĂa de Casanova
Dependiendo de la instituciĂłn se deber=
á
implementar indicadores o metodologĂas de cálculo para obtener costos de =
no
conformes, puedan ser estos por detecciĂłn de Mudas, errores, reprocesos, c=
ompensaciones
por errores cometidos, compensaciones por productos defectuosos entre otros;
esto es en base a la misiĂłn de la entidad, pongamos como ejemplo a una
institución que se encargue de un servicio básico como la electricidad, la
suspensiĂłn del servicio aunque sea por minutos representa perdidas de
recaudación, perdidas de producción a las empresas, posiblemente pérdidas
humanas si trasciende a hospitales, estos enfoques se deben considerar para=
los
costos de no conformes o de falta de calidad.
Delimitar los costos de la baja calidad=
nos
evita incurrir en mayores gastos por reingenierĂa, en palabras de Casanova=
Como objetivo de la presente investigaciĂłn se
estableciĂł el presentar un modelo de mejora que este encabezado por la
estructura GPR y por ende pueda ser controlado por el ente de control
respectivo, a lo cual se adiciono el ciclo de mejora continua PHVA centrado=
en
la ideologĂa de las 5´s, pero que el modelo no represente afectaciĂłn al
presupuesto de las instituciones, en tal virtud se presenta la Figura 2 como
modelo de mejora:
Gobierno por Resultados (GPR) Requerimientos (Entradas)
Figura 2: Modelo de mejora continua sector pĂşblico
Fuente: Casanova
Los requerimientos son los productos o servicios=
que
oferta la instituciĂłn, para que el modelo pueda tener efecto se recomiendo=
en
primera instancia delimitar claramente los tipos de productos y servicios, =
ya
que el modelo funciona en un proceso productivo, si se mesclan los procesos=
no
tendrá el mismo efecto ya que las tareas intermedias pueden no ser claras o
pueden confundirse en el tipo de proceso. Dentro de las instituciones del
sector público se tiene la facilidad que todo está claramente normado, po=
r lo
cual se debe recurrir a las normas, reglamentos, leyes, y demás normativa =
con
la finalidad de delimitar cada producto con su debido proceso.
Deming present=
Ăł el
ciclo PDCA en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de est=
e concepto
fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se =
lo
denomina «ciclo de Shewhart» o «ciclo de Deming» indistintamente
PlanificaciĂłn:
dentro de esta actividad para la aplicaciĂłn del modelo se mencionan las
requisitos o actividades a ser efectuadas para la implementaciĂłn y
levantamiento de la situaciĂłn inicial de la instituciĂłn, recordando que s=
e debe
hacer a un proceso en especĂfico. Las actividades se detallan en la tabla =
4:
Tabla
4: Actividades de la planificaciĂłn segĂşn el modelo=
de
mejora
|
Activid=
ad |
Detalle=
|
|
Delimitar
actividad o proceso a ser evaluado |
Se debe cent=
rar
en una sola actividad o propĂłsito a ser evaluada, con el fin de sesgar s=
us
hallazgos. |
|
RealizaciĂ=
łn de
encuestas multipropĂłsito |
Las encuestas
deben ser enfocadas en medir la calidad, tiempos de atenciĂłn, satisfacci=
Ăłn
del ciudadano, imagen institucional, eficiencia de los funcionarios y den=
tro
de lo posible se pueda delimitar las tareas del proceso. |
|
Determinac=
iĂłn
de mudas |
Las mudas son
todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente y los
procesos, actividad que se considere inĂştil o innecesaria. M. de Defect=
os,
M de Movimientos, M de Procesamiento, M. de Espera, M. de Transporte, M. =
de
Tiempo. |
|
Levantamie=
nto
de tiempos de espera y atenciĂłn |
Los tiempos =
se
toman en para cada actividad cada proceso, cada paso en lo posible, con e=
sto
se puede delimitar donde el funcionario invierte más tiempo o tiene mayo=
res
problemas. |
|
Levantamie=
nto
de causas para Diagrama de Ishikawa |
En base a las
tres actividades anteriores de los resultados de las encuestas, detecciĂł=
n de
mudas y tiempos de espera y atenciĂłn se realiza el diagrama de Ishikawa o
espina de pescado |
|
Diagrama de
Pareto |
Con el paso
anterior se van a encontrar un sin número de problemáticas, pero para s=
aber
dĂłnde enfocarse es recomendable aplicar el diagrama de Pareto que tiene =
como
premisa que resolviendo el 20% de los problemas se solventan el 80% de los
inconvenientes. |
|
Delimitaci=
Ăłn
de estrategias e indicadores |
Las estrateg=
ias
e indicadores ser recomienda sea realizado en la planificaciĂłn conjuntam=
ente
con los resultados obtenidos y basados en la normativa propia de la
instituciĂłn. |
Fuente:
ElaboraciĂłn propia
Hacer: En esta etapa o fase simplemente es realizar las
actividades detalladas en la planificaciĂłn.
Verificar: Mediante los indicadores y demás metodologĂas=
que
se pueda utilizar según el ámbito de aplicación de la institución se an=
alizan
los resultados obtenidos.
Actuar: con los resultados se deben realizar correctivos
necesarios para mejorar esos indicadores y analizar donde se está teniendo=
los
problemas, ya sean con un funcionario, con una actividad, con un espacio
fĂsico, etc., pueden existir un sin nĂşmero de escenarios que reflejen el
modelo. Pero lo importante en esta etapa es identificar, corregir y volver a
mejorar es decir volver al paso uno de la planificaciĂłn.
En cada fase del ciclo
Deming (PHVA), se debe utilizar la metodologĂa 5´s, las cuales fueron
analizadas de manera individual en la tabla 3. La utilizaciĂłn de esta
herramienta de calidad es de suma importancia ya que como se vio es un proc=
eso
de auto disciplina que busca priorizar las actividades, mantener un orden en
nuestro espacio de trabajo, asĂ como una limpieza adecuada, esto con el
objetivo de ser más productivos.
Estos no se pueden delim=
itar
dentro de un modelo, ya que los mismos deben ser plasmados segĂşn las
necesidades y escenarios por los que atraviese la instituciĂłn. Pero se
recomienda que por lo menos se establezcan indicadores de:
·
SatisfacciĂłn al cliente
·
Productividad del personal
Adicional a esto se
recomienda la herramienta de calidad como es diagramas de control para
evidenciar los cambios, estos pueden ser levantados mediante la cantidad de
trámites, o los tiempos de realización, tanto las estrategias como los
indicadores deben ser realizados al inicio y al final de la aplicaciĂłn del
modelo, recordando que es un modelo cĂclico y debe ser enfocado a la mejora
continua.
La aplicaciĂłn del modelo
debe dar como resultado una mejora que puede ser bajo diferentes enfoques t=
odo
dependerá de las estrategias e indicadores que se plantearon en la
planificaciĂłn. Podemos generalizar dentro del sector pĂşblico en algunos
resultados como son:
·
Mejora de la imagen institucion=
al.
·
Control de tiempos de atenciĂłn=
como
de espera.
·
DisminuciĂłn de tiempo ocioso p=
or
parte de los funcionarios.
·
Mejora en el lucro de la
infraestructura
·
Ahorro de recursos como
suministros.
·
MitigaciĂłn de corrupciĂłn, ref=
erente
a tramitadores (dependerá de la institución).
·
Incremento en la eficiencia y
eficacia de la producciĂłn, entre otros.
Como se evidencia los
beneficios pueden ser varios, todo dependerá de que tan bien sea aplicado =
el
modelo de mejora continua.
·&n=
bsp;
La percepciĂłn de los servicios
pĂşblicos segĂşn indicador del INEC es de 6 sobre 10, pondera=
ciĂłn
que denota una falta de calidad en los productos o servicios entregados por
parte de las instituciones pĂşblicas. La calidad es esperada tanto por enti=
dades
pĂşblicas como privadas, las personas esperan recibir productos o servicios=
de
calidad como respaldo de los impuestos pagados, caso contrario perciben un =
mal
servicio y degrada la imanen institucional.
·&n=
bsp;
Los gobiernos plantean normativ=
as e
instituciones encargadas para el control y mejora de la calidad en los
servicios pĂşblicos, es por esto que en Ecuador se implementa la metodologĂ=
a de
Gobierno por Resultados, pero este ha quedado solo como una herramienta de
reporte de indicadores que no genera cambios, por lo que se es necesario
impulsarlo con el modelo propuesto.
·&n=
bsp;
El modelo de mejora continua bu=
sca
enmarcar al GPR como estructura de varias herramientas de calidad a ser
utilizadas en las instituciones, pero sin que esto afecte a la parte de
presupuesto ya que como es entendible los recursos son limitados.
·&n=
bsp;
Utilizando el modelo de calidad
para mejorar la eficiencia se busca que los funcionarios creen una auto
disciplina enfocada en la productividad, por lo cual pasan por un proceso de
planificar lo que van a realizar, enfocados en un orden de prioridades, hac=
er
lo planificado, autocriticarse mediante indicadores de producciĂłn y buscar
estrategias para mejorar.
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Calidad en el Servicio PĂşblico. (2020). GuĂa MetodolĂłgica para la
aplicación de la norma técnica de los mecanismos de calificación del
servicio. SubsecretarĂa de Calidad en el Servicio PĂşblico.
PARA CITAR EL ARTĂŤCULO INDEXADO.
Casanova Villalba, C. I., Herrera Sánchez, M. J.,
Navarrete Zambrano, C. M., & Ruiz LĂłpez, S. E. (2021). Modelo de calid=
ad
para el mejoramiento de la eficiencia en las instituciones pĂşblicas del
Ecuador. Ciencia Digital, 5(1), 15-29. https://doi.org/10.33262/cienciadigital.v5i1.1516<=
/span>
El
artĂculo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El
artĂculo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicaciĂłn pa=
rcial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
<= o:p>
[2] Universidad TĂ©cnica Luis Vargas Torres, Facultad = de Ciencias Administrativas y EconĂłmicas, Sede Santo Domingo, Ecuador, maybel= line.herrera.sanchez@utelvt.edu.ec, ID de ORCID 0000-0001-6840-3891
[3] Universidad
TĂ©cnica Luis Vargas Torres, Facultad de Ciencias Administrativas y EconĂłm=
icas, Sede
Santo Domingo, Ecuador, cecilia.navarrete@utelvt.edu.ec, ID de ORCID
0000-0002-2953-3279
[4] Universidad TĂ©cnica Luis Vargas Torres, Facultad = de Ciencias Administrativas y EconĂłmicas, Sede Santo Domingo, Ecuador, silvan= a.ruiz.lopez@utelvt.edu.ec, ID de ORCID 0000-0002-8211-3556
www.cienciadigital.org
                        Â=
                                     =
                 Vol.
5, N°1, p. 15-29, Enero-Marzo, 20