Organizational development in education=
al
institutions.
Mario Fernando Navar=
rete
Fonseca.
|
DOI: https://doi.org/10.33262/cienciadigital.v2i2.102<=
/span> |
The private education institutions in Ecuad=
or
register several problems in their administrative management due mainly to =
the
limited organizational development, the research allowed to determine how t=
he
organizational development relates to the internal client. The methodology =
used
is detailed below: the approach used was quantitative because for the
development statistical models were used for hypothesis testing, research
modalities: bibliography and field with a correlational level, the study
population was 87 clients internal of the different institutions of the
province of Morona Santiago. The most relevant results calculated R (Pearso=
n's
coefficient of relation) were: of 0.979 between technology and innovation a=
nd
0.973 between assignment of tasks and their fulfillment, with which it is
denoted that there is a positive correlation between the factors of the
independent variable and dependent. Therefore, it is suggested to design a
process manual for assigning functions.
Keywords=
:
Organizational Development, Internal Client a=
nd
Educational Institution
Las
instituciones de educación particulares en el Ecuador registran varios
problemas en su gestión administrativa debido principalmente al limitado
desarrollo organizacional, la investigación permitió determinar de qué mane=
ra
se relaciona el desarrollo organizacional con el cliente interno. La
metodología empleada se detalla a continuación: el enfoque utilizado fue
cuantitativo debido que para el desarrollo se empleó modelos estadísticos p=
ara
la comprobación de hipótesis, las modalidades de investigación: bibliografí=
a y
de campo con un nivel correlacional, la población de estudio fue de 87 clie=
ntes
internos de las diferentes instituciones de la provincia de Morona Santiago.
Los resultados más relevantes calculados R (coeficiente de relación de Pear=
son)
fueron: de 0,979 entre tecnología y la innovación y 0,973 entre asignación =
de
tareas y su cumplimiento, con lo que se denoto que existe una correlación
positiva entre los factores de la variable independiente y dependiente. Por=
lo
cual se sugiere diseńar un manual de procesos para la asignación de funcion=
es.
Palabras
Claves:
Desarrollo
organizacional, cliente interno e institución educativa.
Introducción.
El
cambio de los modelos económicos, políticas estatales y estilos de gestión
administrativa son evidentes y diferentes entre los países. Lo cual hace
relevante el comprender el desarrollo organizacional en las instituciones y
empresas de educación. El desarrollo organizacional es dado por el enfoque =
a la
transformación humana y social que tiene que ver con el dogma neoliberal de=
la
explotación del trabajo
Por
otra parte, es un fenómeno multifactorial que incide en la asignación de los
recursos, tasa de interés, precios entre otros. Por los ańos 70 varios estu=
dios
latinoamericanos identificaron que el desarrollo de las instituciones de
educación está enmarcado en los vacíos políticos de cada país, los cuales no
permiten promover la innovación de los servicios en cuanto a lo tecnológico,
talento humano e infraestructura
Tubo que tardar casi 30 ańos para que la
ciencia demostrará concretamente que uno de los problemas del desarrollo
latinoamericano, ha sido la consolidación de la política económicamente
neoliberal
Al
abordar la problemática en las instituciones educativas particulares desde =
una
perspectiva socialista ha sido poco valorado por una tendencia de carácter =
más
capitalista
Importancia d=
el Problema.
Las
instituciones en el Ecuador se encuentran atravesando varios desafíos al
gestionar y direccionar la actividad de educación. De acuerdo con datos
obtenidos del ministerio de educación existen 28.590 instituciones educativ=
as
distribuidas en cuatro sectores: Costa, Sierra, Oriente Sector Insular lo q=
ue
representa una gran diversidad de instituciones tanto Publicas, Fiscomision=
ales
y privadas. En la provincia de Morona Santiago las instituciones desconocen=
las
definiciones y por supuesto no aplican un adecuado desarrollo organizacional
que se evidencia en la deficiente administración del talento humano.
Existen
189 instituciones educativas públicas, 127 fiscomisionales, 69 particulares,
pues el índice de deserción escolar es del 14%, es decir el más elevado del
educador. En su mayoría las instituciones educativas de no cuentan con inte=
rnet
pues alrededor del 35% de todas las instituciones no tienen acceso al inter=
net
esto debido a la ubicación geografía. En la actualidad la carencia de
capacitación de los directores y rectores de los colegios y escuelas de la
Provincia Morona Santiago ha incentivado el análisis de las diferentes
instituciones educativas.
Las
instituciones frecen servicios educativos para personas con escolaridad nor=
mal
e inconclusa es decir para estudiantes de 15 ańos en adelante, al realizar =
el
levantamiento de información previo a la investigación se pudo denotar que =
las
instituciones desconocen los factores indispensables para el desarrollo
organizacional. El factor principal que no permite el desarrollo de las
instituciones es el no poseer una infraestructura propia, lo cual hace muy
difícil incrementar el número de estudiantes y recursos tecnológicos
necesarios. Por otra parte, las instituciones no cuentan con programas de
capacitación para el personal debido a la carencia de un plan estratégico, =
lo
cual disminuye el rendimiento del personal y los procesos que realizan son =
muy
tardíos o fuera de tiempo.
La
tecnología es un factor que se involucra directamente con el proceso de
enseńanza aprendizaje, en la actualidad ha incorporado dos laboratorios
informáticos que posiblemente ayudaran a los estudiantes a ser personas
competitivas y críticas al tomar decisiones. Además, no cuentan con una
herramienta para la asignación de funciones y procesos a sus colaboradores.=
Los
factores considerados para el estudio: la variable independiente (desarrollo
organizacional) fueron: clima, cultura y diseńo y para la variable dependie=
nte
(cliente interno): comunicación, desempeńo, compromiso, evaluación de
desempeńo.
Consideraciones teóri=
cas.
Organización.
La
organización está compuesta por diferentes factores como: estructuras,
funciones y responsabilidades que faciliten el desarrollo de las actividades
(Munch, 2007). La organización se lleva a =
cabo
en dos estapas: división del trabajo que consiste en buscar los metodos mas convenientes =
para
dividir el trabajo y la coordinación que
es la cincronizción de los diferentes esfuerzos para ser efectiva. Ademas, =
se
considera que es un conjunto de procesos que se deben relacionar entre sí, =
con
lo cual se puede considerar como administración formal
Estr=
uctura
organizacional.
La estruct= ura de una organización es un sistema el cual permite identificar las relaciones entre= los diferentes departamentos o áreas. Ello está dado por normas internas, procedimientos y recursos los cuales deben estar coordinados para el desarr= ollo de las actividades empresariales. Además, especifica las relaciones formales más adecuadas como: procedimientos y controles para tomar las decisiones (<= span style=3D'mso-no-proof:yes'>Gareth, Jones, & M, 2006; Evans & Lindsa= y, 2008; Hitt, 2008). Finalmen= te, la estructura organizacional es considera como la sumatoria de procedimientos = en el cual se divide las diferentes actividades que se deben coordinar para su posterior evaluación.
Cambio organizacional=
.
El cambio
organizacional es considerado como un esfuerzo intencional aplicado por los
administradores y empleados con lo cual se puede mejorar el funcionamiento =
de
todos los recursos y actividades (Don &
John, 2006). Dentro del cambio se debe realizar el estudio económico en
relación al rendimento financiero y desarrollo organizacional el cual ayuda=
a
desarrollar las competencias de los empleados para que sean participes al
solucionar problemas. Ademas de los dos factores se deben considerar la
globalización, estructura, tecnologia, gente y redes sociales
Desarrollo organizacional=
.
El desarrollo organizacional es un conjunto de intervenciones que s=
on
planificadas en base a la aplicación de valores humanísticos y democráticos=
con
los cuales se mejoren eficientemente la organización y el bienestar de los
colaboradores. Por otra parte, es un enfoque sistemático e integrado para s=
er
más efectivo y modificar el comportamiento colectivo (Koontz & Weihrich, 2007; Chavenato, 2011;
Hernández, 2011). El objetivo es rediseńar el
comportamiento de la empresa modificando sus valores, creencias y costumbres
para ser más competitivos.
La gestión del talento humano.
Es la mane= ra como la organización maneja las diferentes actividades de reclutamiento, selección, formación, remuneración, prestaciones, comunicación, higiene y seguridad en= el trabajo. Por otra parte, son las tareas que deben desempeńar para asignar, atraer, abastecer, coordinar y distribuir los recursos a cada área de traba= jo (Gareth, Jones, & M, 2006; Chiavenato, 2009;= Evans & Lindsay, 2008; Slocum, 2009)= . Finalmente, para que se pueda gestionar el talento es necesario aplicar nor= mas, técnicas y procedimientos con lo cual permita el pleno diseńo de los puesto= s de trabajo (Robbins & Coulter, 1999; Anón= imo, 2008).
Cliente interno.
El cliente=
interno
es considerado al individuo que tiene una relación estrecha en los procesos
operativos de la organización, lo cual se puede lograr mediante la asignaci=
ón
de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. El seleccionar a los
clientes internos es tarea difícil y es considerada como una decisión
estratégica la cual debe estar apoyada por los valores que posterior influi=
rán
en el desempeńo de los individuos seleccionados. Por porta parte, se refier=
e a
las personas, unidades que intervienen de forma directa o indirecta en el
proceso productivo de una organización ya sea de servicio o producción (Gareth, Jones, & M, 2006; Evans & Linds=
ay,
2008; Hernández, 2011).
Comunicación orgnizacional.
Es conside=
rada como
la capacidad, manera de trasmitir, comprender y recibir los pensamientos de
forma verbal o escrita, la misma que debe ser de forma oportuna y esto
dependerá si es formal la comunicación o no. Al referirse a la formal cuando
está establecido en los acuerdos del trabajo, la informal al no existe una
jerarquía establecidas en la organización. Por otra parta es un proceso que
permite compartir información en tres dos o más individuos y la fluidez de =
la
comunicación dependerá si es de forma vertical o horizontal (Robbins & Coulter, 1999; Don & John, 20=
06;
Hitt, 2008; Slocum H. , 2009; Chase & Jacobs, 2009).
Desempeńo organizacional.
El desempe=
ńo
organizacional permite identificar el grado de competitividad y competencia
requerida para el desarrollo de las actividades que es medido en cuanto a lo
económico y la penetración del mercado. Ello depende mucho de la satisfacci=
ón
del individuo y como actúa al momento que existe problemas en el trabajo. Al
valorar el desempeńo los sistemas que se evaluación deben estar acorde a los
objetivos plantados por la organización los mismo que deben entrar en una e=
tapa
de verificación (Koontz & Weihrich, 20=
07;
Slocum, 2009;Hernández, 2011).
Metodología.
La
investigación fue encaminada mediante un enfoque cuantitativo pues se trata=
de
un conjunto de etapas y pasos, los mismos que fueron secuenciales y
probatorios. Se partió desde la formulación del problema, luego se definió =
los
objetivos y preguntas de investigación. Posterior se procedió a revisar la
literatura para la construcción del marco teórico que fue el sustento para =
el
planteamiento de las hipótesis.
Adicional se desarrolló un plan para comprobar las hipótesis. Para
comprobar las hipótesis se utilizó el modelo estadístico el mismo que facil=
ita
el establecer las conclusiones y recomendaciones
Las
modalidades de investigación consideradas fueron: la bibliográfica la cual
permitió la recopilación de diferentes definiciones, conceptos y teorías, de
campo debido que para levantar la información se aplicó el instrumento de
investigación a los clientes internos
El
universo estudiado fue los clientes internos de las instituciones educativa=
s,
es decir un total de 87 personas, la participación de la encuesta fue dinám=
ica
y participativa. Las técnicas que se emplearon para la recolección de la
información fueron: la entrevista con su instrumento (cuestionario guía), el
mismo que estuvo estructurado por cuatro preguntas las misma que estuvieron
direccionadas al rector de las diferentes instituciones.
La
otra técnica fue la encuesta y el instrumento el cuestionario, que estuvo
compuesto por 12 ítems que fueron fraseados como afirmaciones.
El
cuestionario fue de tipo Likert de cinco alternativas con la posibilidad de
abstenerse y con los extremos Totalmente en desacuerdo y Totalmente de
acuerdo.
La
validez del instrumento (cuestionario) se dio al revisar el marco teórico, =
de
donde se tomó los diferentes contenidos de las variables y sus dimensiones =
que
se contrastan con la operacionalización de las variables. La confiablidad d=
el
instrumento según menciona Fernández, Hernández, & Baptista (2010), está
dada por el número de ítems que esté construido el instrumento.
Para
el tratamiento inicial se realizó una prueba piloto por medio de del índice=
de
Alfa Cronbach que menciona que las relaciones internas de los ítems deben
superiores a 0,70 para que pueda existir consistencia interna del instrumen=
to y
los ítems que no cumplan serán descartados
Además,
se contó con dos hipótesis (Ho) Nula y (Hi) Alternativa, las mismas que fue=
ron
comprobadas mediante el modelo estadístico (Coeficiente de correlación de
Pearson) que es una prueba paramétrica y cumple con ciertos parámetros como=
: la
población debe superar a 50, una de las variables debe ser métrica u ordina=
l y
la investigación debe tener un enfoque cuantitativo
Resultados.
Para el cálculo del modelo (Coeficiente
de correlación de Pearson) se utilizó el software SPSS Statistics versión 2=
3.0,
en el cual se ingresaron los datos arrojados al aplicar el cuestionario a l=
os
87 clientes internos de las diferentes instituciones. Se debe mencionar que
tanto para la variable independiente como dependiente se consideró cuatro í=
tems
del instrumento total.
Las dimensiones
consideradas para la variable independiente (desarrollo organizacional) fue=
ron:
Capacitación, normas y políticas, tecnología e innovación y para la dependi=
ente
(cliente interno), la asignación de tareas, cumplimento de tareas, crecimie=
nto
y desarrollo del personal y manual de funciones y procesos. Los mismos que
fueron aplicados el modelo y donde se encontró las correlaciones entre ambas
como se muestra a continuación.
=
=
Tabla 1. Correlaciones
|
|
Capacitación |
Normas y políticas |
Tecnología |
Innovación |
Asignación de tareas |
Cumplimiento de tareas |
Crecimiento y desarrollo del personal |
Manual de funciones y procesos |
|
|
Capacitación |
Pearson |
1 |
,851** |
,589** |
,585** |
,927** |
,896** |
,788** |
,662** |
|
Sig. (bilateral) |
|
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
|
|
N |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
|
|
Normas y políticas<= o:p> |
Pearson |
,851** |
1 |
,852** |
,846** |
,906** |
,942** |
,908** |
,837** |
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
|
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
|
|
N |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
|
|
Tecnología |
Pearson |
,589** |
,852** |
1 |
,979** |
,691** |
,724** |
,903** |
,944** |
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
,000 |
|
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
|
|
N |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
|
|
Innovación |
Pearson |
,585** |
,846** |
,979** |
1 |
,690** |
,732** |
,914** |
,922** |
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
,000 |
,000 |
|
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
|
|
N |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
|
|
Asignación de tarea=
s |
Pearson |
,927** |
,906** |
,691** |
,690** |
1 |
,973** |
,868** |
,719** |
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
|
,000 |
,000 |
,000 |
|
|
N |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
|
|
Cumplimiento de tar=
eas |
Correlación de Pear=
son |
,896** |
,942** |
,724** |
,732** |
,973** |
1 |
,890** |
,727** |
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
|
,000 |
,000 |
|
|
N |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
|
|
Crecimiento y desar=
rollo
del personal |
Pearson |
,788** |
,908** |
,903** |
,914** |
,868** |
,890** |
1 |
,879** |
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
|
,000 |
|
|
N |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
|
|
Manual de funciones=
y
procesos |
Pearson |
,662** |
,837** |
,944** |
,922** |
,719** |
,727** |
,879** |
1 |
|
Sig. (bilateral) |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
,000 |
|
|
|
N |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
87 |
Fuente:
Autores, 2018.
En la tabla anterior se puede evidenci=
ar
que existen relaciones significativas. Es así como se tomó las correlaciones
más significativas superiores a 0,900 las mismas que se pueden visualizar e=
n la
Tabla 2.
=
Tabla
2.
Correlaciones significativas.
|
Correlaciones |
Nivel de significancia |
Coeficiente relacional de Pearson |
Grado de significancia de cada coeficiente |
|
Capacitación asignación de tareas |
0,01 |
0,927 |
0,000 |
|
Normas y políticas - asignación de tareas |
0,906 |
0,000 |
|
|
Normas y políticas cumplimiento de tareas |
0,942 |
0,000 |
|
|
Tecnología innovación |
0,979 |
0,000 |
|
|
Tecnología manuales de funciones y procesos |
0,944 |
0,000 |
|
|
Innovación manuales de funciones y procesos |
0,922 |
0,000 |
|
|
Asignación de tareas - cumplimiento de tareas |
0,973 |
0,000 |
|
|
Crecimiento y desarrollo del personal normas y
políticas |
0,908 |
0,000 |
|
|
Crecimiento y desarrollo del personal tecnología<= o:p> |
0,903 |
0,000 |
|
|
Crecimiento y desarrollo del personal Innovación<= o:p> |
0,914 |
0,000 |
Fuente:
Autores, 2018.
Como se puede observar en la Tabla 2 l=
as
correlaciones más significativas de la matriz de coeficiente de Pearson son=
10,
las mismas que requieren el definir la regla de decisión por lo cual es
necesario considerara ciertos criterios. El coeficiente de correlación de
Pearson debe oscilar entre -1 y 1, indicando un valor 0 es que no existe
relación alguna entre las variables, 1 relación perfecta y positiva; -1
relación perfecta y negativa
Las correlaciones con un nivel de
significancia de 0,01, si los valores R (coeficiente
de relación de Pearson) calculados son entre 0 o igual -1 se procede al
rechazo de la hipótesis alternativa y se acepta la nula, pero si los valores
calculados son entre 0 o igual 1 se rechaza la hipótesis nula y se acep=
ta
la hipótesis Alternativa.
Dis=
c=
usión.
La primera relación fue entre capacita=
ción
asignación de tareas con 0,927, esto debido a que si existe una adecuada
capacitación al personal la asignación de tareas se realizara de una forma
apropiada, pues es proceso que permite desarrollar las cualidades de las
personas, preparándolos para que generen mayor productividad y contribuya
La segunda fue entre normas y política=
s -
asignación de tareas con 0,906, lo cual permitió evidenciar que existe una
relación fuerte debido principalmente que al manejar normas y políticas de =
la
institución la asignación de tareas se vuelve más eficiente cuna se direcci=
ona
en base a las políticas las mismas que deben ser aplicadas éticamente sin
tratar de perjudicar a nadie, pues las normas además orientan el comportami=
ento
de las personas. La filosofía en la actualidad debe estar orientada
a las políticas de una empresa con respecto a la asignación de las tareas de
los trabajadores
La
tercera fue entre normas y políticas c=
umplimiento
de tareas con 0,942 que sin duda es fuerte relación, pues al referirnos al
cumplimento de las tareas la única forma de hacerlas es siempre y cuando se
aplique normas y políticas institucionales. Además, son consideradas como
directrices, reglas y procedimientos encaminados a la consecución de los
objetivos de la institución y mejorar el comportamiento de los trabajadores=
La
cuarta tecnología innovación con 0,979, que sin duda sorprendió debido a =
la
gran relación que existe entre estos factores, pues la tecnología en la act=
ualidad
es parte esencial para la innovación y el desarrollo organizacional. Al ser=
la
innovación la capacidad que tiene una organización para crear algo nuevo, p=
ara
ello requiere recursos ente ellos están considerados la tecnología, lo cual
permite generar nuevos conocimientos (Mejí=
a,
Mendieta, & Bravo, 2015; Ramírez, 2012; Robbins & Decenzo, 2008).
La
quinta tecnología manuales de funciones y procesos con 0,944 es considera=
do
como una relación muy fuerte. Debido que la tecnología facilita la socializ=
ación
de documentos y archivo, lo cual es apropiado pues el manual de funciones y
procesos es un documento que permite identificar los niveles jerárquicos de=
la
institución donde se encuentran especificadas las actividades y procesos pa=
ra
cada trabajador; y si no se utilizará la tecnología posiblemente no se podr=
ía
divulgar este documento
La sexta innovación manuales de funciones y procesos con 0,9=
22,
esta relación es fuerte y se caracteriza porque toda organización requiere =
una
innovación en el diseńo y aplicación de un instrumento que permita el
desarrollo de las actividades, el mismo que debe estar compuesto por el det=
alle
de las actividades que deben desempeńar cada persona. Este cambio sin duda =
se
puede describir como innovación organizacional (Mejía,
Mendieta, & Bravo, 2015; Fincowsky, 2009).
La séptima entre
asignación de tareas -cumplimiento de tareas con 0,973, es la relación más
fuerte que existe entre las variables de estudio, pues si se asigna las tar=
eas
adecuadamente a cada trabajador ellos podrán cumplir sus tareas, lo cual po=
dría
transformarse en efectividad organizacional.
Pues es el planear, implementar y controlar las actividades en funci=
ón
de los objetivos planteados y los resultados deseados (Pérez , 2013; Maldonado, Martínez, & Pinzón, 2012).
La octava entre
crecimiento y desarrollo del personal normas y políticas con 0,908, sin d=
uda
la relación que existe entre estos factores es significativa debido que las
instituciones al ser entidades de educación, las personas quieren crecer y
desarrollarse y la única forma es que las normas y políticas estén acordes y
garanticen el crecimiento del personal. Pues el desarrollo y crecimiento del
personal consiste confrontar e identificar las destrezas innatas de las
personas y aumentar la instrucción para convertirlas en habilidades =
(Maristay, 2011; Vargas, 2003).
La
novena crecimiento y desarrollo del personal tecnología con 0,903, lo cua=
l es
una relación fuerte esto se da por que la tecnología permite diferentes
mecanismos para poder crecer y
desarrollarse, pues la tecnología facilita las capacitaciones virtuales par=
a el
crecimiento de las personas.
Al
referirnos a la tecnología se debe recalcar que facilita la generación de u=
na
ventaja competitiva para la empresa, lo cual es mantener al personal en
constante desarrollo y preparación (Marist=
ay,
2011; Chiavenato, 2009).
Finalmente,
la décima es crecimiento y desarrollo del personal Innovación con 0,914, =
esta
relación es muy fuerte, pues para que exista el crecimiento y desarrollo del
personal es necesario innovar. Las instituciones se encuentran constante
innovación de prácticas y estrategias que permitan fortalecer el crecimient=
o y
desarrollo del personal por medio de la implementación de capacitaciones y
mejora en los procesos laborales.
Lo
que ratica Chiavenato (2009) en donde cons=
idera
a la tecnologia como una herramienta que agilita el desarrollo de actividad=
es y
ayuda a un mayor involucramiento de las personas.
Luego
de haber analizado las diferentes relaciones se puede afirmar que los valor=
es
calculados R (coeficiente de
relación de Pearson) fueron entre =
0 o
igual 1, por lo cual se re=
chaza
la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa, la cual fue: El
Desarrollo Organizacional se relaciona con los clientes internos de las
instituciones educativas particulares. Al ser los valores calculados muy
cercanos al 1 la correlación entre los factores entre la variable
independiente y dependiente es positiva perfecta (Visauta, 2007).
Conclusiones.
ˇ
Las instituciones realizan sus
actividades de forma poco técnica sin implementar programas de fortalecimie=
nto
organizacional que permitan viabilizar las actividades y fortalecer la
asignación de funciones.
ˇ
Los clientes internos tienen m=
uy
buenas relaciones interpersonales, pese a la gran dificultad que atraviesan=
al
identificar las funciones y procesos que deben realizar para el cumplimiento
satisfactorio de sus responsabilidades.
ˇ&nb=
sp;
No cuentan con un plan estratégico debido a la
despreocupación de sus autoridades lo que ha contraído que exista un retroc=
eso
en el desarrollo sostenible y duradero de la organización.
ˇ&nb=
sp;
Los clientes internos manifiestan que se debe cambiar la
forma de comunicar las actividades que deben cumplir cada colaborador con el
fin de disminuir tiempos y agilitar las cosas.
ˇ&nb=
sp;
Las instituciones no cuentan con un manual de funciones y
procesos, lo cual ha promovido el desperdicio de tiempo al realizar las
actividades pues no existe nada normado para el control y evaluación.
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[2] Universidad Técnica de Ambat=
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Vol. 2, N°2, p. 38=
3-395,
Abril - Junio, 2018