Gestión de control interno para Pymes desde el gobierno corporativo e incidencia en resultados financieros, sector comercial

Internal control management for SMEs from the perspective of corporate governance and impact on financial results, commer= cial sector

Evelyn Maryuxi Haro Ha= ro <= span style=3D'mso-bookmark:_Hlk92186090'>https://orcid.org/0000= -0001-7055-965

Univ= ersidad de las Fuerzas Armadas ESPE, Departamento de Ciencias Económicas Administrativas y del Comercio, Latacunga, Ecuador.

emha= ro1@espe.edu.ec

Maria José Rodríguez Alegría https://orcid.o= rg/0000-0002-8980-6750

Univ= ersidad de las Fuerzas Armadas ESPE, Departamento de Ciencias Económicas Administrativas y del Comercio, Latacunga, Ecuador.

mjrodriguez16@espe.edu.ec

Myriam Alexandra Urbina Poveda = https://orcid.org/0000-0002-5125-0865

Univ= ersidad de las Fuerzas Armadas ESPE, Departamento de Ciencias Económicas Administrativas y del Comercio, Latacunga, Ecuador.

maurbina1@espe.edu.ec

	Artículo de Investiga= ción Científica y Tecnológica Enviado: 07/01/2022 Revisado: 22/01/2022<= o:p> Aceptado: 11/02/2022<= o:p> Publicado:05/04/2022<= o:p> DOI:= https://doi.org/10.33262/cienciadigital.v6i2.2108

Cítese:		Haro Haro, E. M., Rodríguez Alegría, M. J., & Urbina Poveda, M= . A. (2022). Gestión de control interno para Pymes desde el gobierno corporati= vo e incidencia en resultados financieros, sector comercial. Ciencia Digital, 6(2), 49-71. https://doi.org/10.3326= 2/cienciadigital.v6i2.2108
		*CIENCIA DIGIT= AL,* e<= span style=3D'font-size:8.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast-= font-family: Calibri;mso-ansi-language:ES-EC;mso-fareast-language:EN-US'>s una Revista multidisciplinaria, Trimestral, que se publicará en soporte electrónico tiene como misión contribuir a la formación de profesionales competentes con visión humanística y crítica que s= ean capaces de exponer sus resultados investigativos y científicos en la misma medida que se promueva mediante su intervención cambios positivos en la sociedad. https://cienciadigital.= org La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial = de prestigio registrada en la Cámara Ecuatoriana de Libro con No de Afiliaci= ón 663) www.celibro.org.ec
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Palabras clav= es: gobierno corporativo, gestión control interno, resultados financieros, sector comercial. .		Re= sumen Introducción. La problemática que atańe a las Pymes comerciales es la operatividad interna= , la organización, el modelo de negocios, el control interno y el incentivo a = los trabajadores. Objetivo. Anal= izar la gestión del control interno a partir de la aplicación del gobierno corporativo y su incidencia en los resultados financieros de las empresas= del sector comercial de Cotopaxi. Me= todología. El análisis empírico se realizó en una muestra de 18 empresas, donde las medidas de gobierno corporativo se analizaron bajo la metodología de la Corporación Financiera Internacional (IFC), las medidas de los resultados financieros se aproximaron mediante el rendimiento del activo (ROA) y rendimiento de patrimonio (ROE). Se empleó el enfoque de causalid= ad de Granger para determinar la correlación de variables y finalmente, se utilizó el método deductivo a fin de extraer una conclusión sobre el mode= lo de gestión de control interno. R= esultados. Se encontró una relación de causalidad unilateral significativa entre los subindicadores de control interno y propiedad con las medidas de los resultados financieros Conclusió= n. Se resalta la importancia del establecimiento de un modelo de gestión de con= trol interno como mecanismo para incidir en un mejor desempeńo de las Pymes comerciales.
Keywords: corporate governance, internal control management, financial results, commercial sector.		Ab= stract Introduction. The problems that concern commercial SMEs are internal operations, organization, business model, internal control, and employee incentives. Objective. To analyze the management of internal con= trol based on the application of corporate governance and its impact on the financial results of companies in the commercial sector of Cotopaxi. M= ethodology. The empirical analysis was conducted in a sample of eighteen companies, w= here the corporate governance measures were analyzed under the methodology of = the International Finance Corporation (IFC), the measures of financial results were approximated by the return on assets (ROA) and return on equity (ROE= ). The Granger causality approach was employed to determine the correlation = of variables and finally, the deductive method was used to draw a conclusion about the internal control management model. Results. A significant one-way causality relationship was found between the internal control and ownership sub-indicators with the financial performance measures Concl= usion. The importance of establishing an internal control management model as a mechanism to influence better performance of commercial SMEs is highlight= ed.

Intro= ducción

= El sector comercial es una actividad económica dedicada a la comprav= enta sin transformación de bienes para el uso personal o para el hogar para ser vendidos a personas, hogares u otros negocios (Cho Tana, 2015)= . En el Ecuador las empresas del sector comercial representan el 33,90% de 882.766 empresas existentes que a su vez registran el 37,72% de 169,451 millones de dólares = de ingresos por ventas posicionándose así en el segundo lugar en el mercado, de este total en Cotopaxi existen 872 empresas comerciales siendo el 2% grande= s y el 27% Pymes (Institu= to Nacional de Estadística y Censos [INEC], 2020)= . = No obstante, por falta = de implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo, surgen una seri= e de problemas en el manejo de temas tributarios, de inversión y de control de inventarios. Estos problemas aumentan los riesgos económicos de la organiza= ción y debilitan la posición de la organización en un entorno altamente competit= ivo (Cho Tana, 2015)= .

Un buen gobierno corporativo es el punto focal de las decisiones empresariales, donde su aplicación es posible en todo tipo de empresas (grandes, medianas, pequeńas o microempresas), su adopción se basa en los principios: asegurar la base de un marco de un gobierno corporativo eficaz, derecho de los accionistas, trato justo a los accionistas, divulgación, transparencia de datos y responsabilidades del consejo, esto no es mandator= io, pero es un medio que puede aportar al fortalecimiento y sostenimiento empresarial (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE], 2016)= . No obstante, existen varios modelos para la implementación del gobierno corporativo y cada empre= sa adecúa el correcto en función a las características propias.

Es necesario recalcar que las empresas de cualquier sector operan en= un entorno incierto caracterizado principalmente por la falta del manejo de bu= enas prácticas de gobernanza o gestión dando lugar a que la confianza depositada= por los diferentes grupos de interés se deteriore; por lo tanto, estos demandan= que sepan explicar dichas prácticas, para demostrar que los ingresos sean razonables e informar sobre sus contribuciones fiscales, y de esta manera contribuir a la creación de una sociedad mejor (PwC Espańa, 2021)= . Dicho lo anterior, el problema en el sector comercial nace con la falta de manejo de un buen gobi= erno corporativo principalmente en el componente del control interno en las pequ= eńas empresas, situación que en las grandes empresas no sucede, ya que en su may= oría tienen bien definida su estructura corporativa. En efecto, se requiere hacer énfasis en las Pymes comerciales, para que estas definan su estructura corporativa y puedan lograr diversas mejoras, como son; alcanzar el éxito a nivel empresarial, mantener la operatividad de la entidad, posicionarse en = el mercado y a su vez ante la competencia.

Existen modelos, estándares y principios que garantizan un gobierno corporativo con el objetivo de promover un entorno de confianza, transparen= cia y responsabilidad; necesarios para la inversión a largo plazo, la estabilid= ad financiera y la integridad empresarial (OCDE, 2016). No obstante, su implementación no ha sido analizada c= on suficiente relevancia, especialmente en América Latina (Argentina, Colombia, Chile), donde no se conoce los beneficios de la aplicación del gobierno corporativo (Flores & Rozas, 2008).

La gestión del control interno no es solo una medida para asegurar el correcto funcionamiento del negocio, sino también una herramienta que puede identificar los riesgos o debilidades a los que se enfrenta la empresa y convertirse en un aliado estratégico en el proceso contable y financiero que realizan estas entidades, pues asegura la confiabilidad de la información financiera, prevención del fraude, eficiencia y efectividad operativa (Aguirre & Armenta, 2012)= .

El control interno es uno de los mecanismos más efectivos para mante= ner la consistencia de las acciones individuales con las expectativas del equ= ipo directivo; por lo tanto, según Huertas (2008) en toda organización es importante lograr tres objetivos del control interno que son “eficiencia y eficacia en las operaciones”, la segunda incluye generar un alto grado de confiabilidad de tal manera que la información generada pueda ser utilizada como base para la toma de decisiones oportuna, el tercer objetivo implica cumplir con las normas= y regulaciones para reducir la gestión de riesgos (Vásquez Montoya, 2016)= .

Por esta razón, el International Feder= ation of Accountants (IFAC, 2006) enfatiza que la buena gobernanza, la gestió= n de riesgos y el control interno son importantes para todas las organizaciones (pequeńas, medianas o grandes), es decir, un buen gobierno corporativo requ= iere un sistema eficaz de control interno (Tam= borino Morais, 2016).

Por lo expuesto, el concepto de gobierno corporativo ha evolucionado y ya no es una herramienta patentada para solam= ente proteger a los accionistas, sino un mecanismo de gestión básica para la competitividad y el crecimiento de las firmas. Es así como, el control interno como pilar fundamental del gobierno corporativo puede ser un complemento ideal para las operaciones diarias de una organización, compuesto por todos los ciclos, operaciones o procesos que se ejecutan en la empresa, independientemente de= su tamańo, para de esta forma contribuir al fortalecimiento de los resultados financieros del establecimiento en cuestión (Bravo & Silva, 2018).

La presente investigación busca analizar las prácticas de un buen gobierno corporativo, haciendo énfasis en la gestión del control interno y = cómo este influye en los resultados financieros de las empresas comerciales, con= una muestra de 18 entidades entre medianas y grandes. Para el efecto se constru= yen índices para los componentes del gobierno corporativo bajo la metodología d= e la Corporación Financiera Internacional (IFC, 2019) que son: cultu= ra y compromiso con el buen gobierno corporativo; toma de decisiones y supervisi= ón estratégica; gobierno de riesgos y controles internos; divulgación y transparencia; y propiedad.

Revisión de literatura

Gobierno corporativo

El gobierno corporativo es el conjunto de prácticas, reglas y procesos que facilitan una adecuada dirección y control= en las firmas, a través de una gestión responsable, eficiente y transparente de todos los recursos del negocio; aportando con ello a la creación de valor, desarrollo sostenible y mejora del desempeńo financiero organizacional (Vel= ásquez et al., 2015). Así también, proporciona la estructura mediante la cual se establecen los objetivos de la organización, los medios por los que se pued= en lograr y la forma en que se supervisa el desempeńo de la entidad (OCDE, 201= 6).

La implementación del gobierno corporativo pers= igue los siguientes objet= ivos: a) asegurar los derechos de los accionistas (controladores y minoritarios);= b) suministrar información que permita a los órganos de gobierno tomar decisio= nes y evaluar cuántas de ellas han interferido con sus derechos; c) permitir que los diferentes grupos de interés utilicen herramientas que garanticen la ob= servancia de sus derechos; y d) facilitar la interacción entre los órganos de gobiern= o (Núńez et al., 2009).

Se han desarrollado diferentes enfoques para entender el gobierno corporativo, como el de Hawley & Williams (1996) quienes resumieron los modelos de gobern= anza en cuatro tipos: el modelo financiero o de agencia, cuyo tema central de gestión es maximizar el valor de la empresa para los accionistas; el modelo= de gestión o modelo de negocio que asume que los directores son buenos administradores de la empresa, dignos de confianza y deben estar plenamente facultados en el trabajo para obtener altas ganancias; el modelo político q= ue se basa en cómo el gobierno influye en la gobernanza y no solo en los aspec= tos inherentes de los accionistas, gerentes y grupos de interés; y finalmente el modelo de partes interesadas o stak= eholders que aumenta el objeto de la empresa y crea riqueza para todos los grupos de interés, porque estos mantienen una estrecha relación con la organización, = lo que puede afectar su éxito a largo plazo.

Pilares del gobierno corporativo

La naturaleza de la actividad empresarial está caracterizada por incertidumbre y problemáticas adversas (dilemas de agencia, asimetría de la información, riesgo moral entre otros) que ponen en relieve la necesidad de= la implementación de mecanismos de gobierno que aseguren el cumplimiento de los propósitos organizacionales. Las prácticas de buen gobierno han sido una preocupación dentro de los diversos actores de la economía; y han promovido= una serie de iniciativas internacionales que propenden la generación de empresas rentables, sostenibles, transparentes y competitivas.

En este contexto, los principios y lineamientos de buen gobierno corporativo más reconocidos y utilizados en la actualidad son los emitidos = por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), Lineamientos Andinos de Gobierno Corporativo de la Corporación Andina de Fomento (CAF), Corporación Financiera Internacional (IFC), la Guía de gobie= rno corporativo y los principios para empresas no cotizadas en Europa (ecoDa) <= w:Sdt Citation=3D"t" ID=3D"-1485692071">(Flores & Rozas, 2008). La OCDE utiliza diferentes pilares para definir correctamente un buen gobie= rno corporativo como son: consolidar la base de un marco de gobierno corporativo eficaz; los derechos, el trato justo de los accionistas y las funciones cla= ve de propiedad; los inversores institucionales, bolsas de valores y otros intermediarios; el papel de las partes relacionadas divulgación y transpare= ncia de la información; y las responsabilidades de la junta (Martín & López, 2011). Pero no hay duda de que en esta investigación uno de los pilares más importantes es la gestión del control interno.

La implementación de políticas o procedimientos de gobierno corporat= ivo para las Pymes que muchas veces trabajan con recursos limitados puede resul= tar compleja y costosa; sin embargo, la evidencia empírica muestra que las empresas, independientemente de su tamańo, pueden beneficiarse de la aplica= ción de financiamiento, competitividad y crecimiento sostenible. En este context= o, la metodología de la Corporación Financiera Internacional establece una mat= riz de implementación de gobierno corporativo, diseńada para acelerar la aplica= ción de este conjunto de buenas prácticas mediante la identificación de fases comerciales: inicio del negocio, crecimiento activo, desarrollo organizacio= nal y eventual expansión. La IFC establece un conjunto de principios clave de gobernanza que son: cultura y compromiso con el buen gobierno corporativo; = toma de decisiones y supervisión estratégica; gobierno de riesgos y controles internos; divulgación y transparencia; y propiedad (IFC, 2019).

Un índice de gobierno corporativo es un indicador estadístico que refleja el comportamiento de una entidad y tiene como objetivo medir y comp= arar el nivel de gobernanza de los emisores de valores en el mercado. Es así com= o, el propósito de construir un índice de gobierno corporativo es comparar las medidas de gobierno de la empresa con las mejores prácticas consideradas po= r el constructor del índice; por lo tanto, es común encontrar grandes diferencia= s en los aspectos del gobierno corporativo que cada índice está tratando de medi= r; algunos índices se enfocan en aspectos específicos del gobierno corporativo= y otros lo hacen de manera más general (Lagos & Veci= no, 2011).

Gobierno corporativo y resultados financieros =

El impacto de diferentes estructuras de gobierno corporativo en los resultados financieros de las empresas, ocurre cuando un mayor desarrollo d= el sistema financiero aumenta las posibilidades de crecimiento económico, no obstante, debe tenerse en cuenta que el principal mecanismo para que una estructura de gobierno corporativo mejore los resultados financieros es a través de su impacto en el desarrollo de los mercados de capitales, es deci= r, cuando la estructura de gobierno corporativo protege eficazmente los intere= ses de los inversores externos de la empresa, estos estarán dispuestos a pagar = más por las acciones y bonos de la empresa para financiar nuevos proyectos (Lefor= t, 2003).

Por su parte Makni et al. (2009) utilizaron dos índices contables co= mo medidas proxy de los resultados financieros: el rendimiento de los activos (ROA) y = el rendimiento del capital (ROE) para medir el desempeńo financiero de una empresa.

En este sentido, Polo et al. (2015) evaluaron el nivel de cumplimien= to y el impacto de los mecanismos de gobierno corporativo en los resultados financieros en una muestra de industrias de telecomunicaciones, servicios y bienes de consumo no esenciales que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores desde 2010, los resultados indican que los beneficios del gobierno corporat= ivo se reflejan en el mediano y largo plazo, pero su implementación está completamente justificada, porque los resultados financieros obtenidos satisfacen plenamente a la organización.

Gestión de control interno

El control interno consiste en medir y organizar el desempeńo de los= departamentos de talento humano y organizacionales de una empresa para asegurar que los hechos se cumplan con los planes establecidos (Chang et al., 2016).<= b>

En este sentido, la gestión de control interno tiene la capacidad de= mitigar los riesgos que son comprendidos, modificados y supervisados activamente po= r el órgano de gobierno y otras partes relevantes para aprovechar las oportunida= des y contrarrestar las amenazas con el fin de lograr los objetivos de la entid= ad (Feder= ación Internacional de Contadores [IFAC], 2016).

De manera general las metodologías e índices para medir el gobierno corporativo se complementan con los componentes que este tiene, por consiguiente un elemento clave de este es el control interno que hace referencia a la inclusión de planes organizacionales, métodos y medidas de coordinación que se toman dentro de la empresa para proteger sus activos, verificar la exactitud, autenticidad de los datos contables, mejorar la eficiencia operativa y promover el cumplimiento de las normas de gestión (Mantilla, 2005).

Así mismo, existen modelos de control interno que representen fuertes soportes para el éxito de una organización, como son: el modelo COSO (implementado en EE. UU.), COCO (efectuado en Canadá), Cadbury (hecho en Re= ino Unido), Vienot (ejecutado en Francia), Peters (desarrollado en Países Bajos= ), King (desarrollado en Sudáfrica) y MICIL (adaptado a partir del COSO en Amé= rica Latina). Sin embargo, los modelos más utilizados por las empresas americanas son COSO, COCO y MICIL (Rivas Márquez, 2= 011).

Por ende, implementar modelos de control interno permite revisar la gestió= n de riesgos, que minimiza la probabilidad de pérdida mediante el control de las actividades, procesos, procedimientos y funciones para generar naturalmente mecanismos que permitan el logro de los objetivos de la organización (Casta= ńeda, 2018). En la tabla 1 se exponen diferentes modelos, con el detalle de estructuras y características para la aplicación.

Tabla 1

Modelos de Control Interno

	ENFOQUE	COMPONENT= ES	OBJETIVO<= o:p>
Cadbury	Se enfoca en las políticas de gobernanza y proporciona un análisis detallado de la ética en las finanzas gubernamentales, organizacionales y corporativas.	·&= nbsp; Ambiente o entorno de control ·&= nbsp; Gestión de riesgos ·&= nbsp; Actividades de ·&= nbsp; Control ·&= nbsp; Información y comunicación<= /p> ·&= nbsp; Monitoreo	Brindar a los accionistas, inversionistas, gerentes y auditores certeza financiera para tomar las decisiones correct= as al demostrar el ajuste entre los objetivos de la empresa y los resultados reales obtenidos en el proceso.
COSO I	Es un proceso realizado por la dirección, la dirección y otro personal de una entidad diseńado para proporcionar una seguridad razonable para el logro de los objetivos.	= ·&= nbsp; Ambiente o entorno de control = ·&= nbsp; Evaluación de riesgos = ·&= nbsp; Actividades de Control = ·&= nbsp; Información y comunicación<= /p> = ·&= nbsp; Monitoreo	Abordar tres aspectos que afectan la salud empresarial: la eficacia y eficiencia de las operaciones, la confiabilida= d de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables dentro de la organización.
COSO II ERM	El proceso de COSO II "ERM" tiene muchos aspectos importantes que COSO I no tiene, por ejemplo, establecimi= ento de metas, identificación de riesgos, respuesta a riesgos.	·&= nbsp; Am= biente interno ·&= nbsp; Es= tablecimiento de objetivos, ·&= nbsp; Id= entificación de eventos, ·&= nbsp; Ev= aluación de riesgos ·&= nbsp; Re= spuesta al riesgo ·&= nbsp; Ac= tividades de control ·&= nbsp; In= formación y comunicación ·&= nbsp; Mo= nitoreo=	Implementar controles en cualquier tipo de entidad u organización y deben ser ejercidos por directores, gerentes y o= tros empleados.

Tabla 1

Modelos de Control Interno (continuación)

ENFOQUE	COMPONENT= ES	OBJETIVO<= span style=3D'mso-bidi-font-weight:bold'>
COBIT	Se basa en que los recursos de TI deben administrarse a través de un conjunto de procesos naturales para proporci= onar información relevante y confiable que una organización necesita para logr= ar sus objetivos.	·&= nbsp; Pl= anificación y organización ·&= nbsp; Ad= quisición e implantación ·&= nbsp; En= trega y soporte ·&= nbsp; Mo= nitoreo=	Proporcionar que la información de TI esté alineada para lograr los objetivos de la organización.<= /p>
COCO=	Es un sistema que consta de elementos organizacionales (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y met= as) que trabajan juntos para ayudar a las personas a alcanzar las metas de la organización.	= ·&= nbsp; Propósito = ·&= nbsp; Compromiso = ·&= nbsp; Aptitud y evaluación= = ·&= nbsp; Aprendizaje	Abordar el control enfatizándose en el talento humano y los conceptos de autocontrol y autoevaluación, siendo el factor humano actores clave en una cultura de control.
MECI	Este modelo define los elementos y estructuras generales requeridas para establecer, implementar y fortalecer un sistema= de control interno en las entidades y organismos que están obligados a implementar el mismo.	·&= nbsp; Talento humano. ·&= nbsp; Direccionamiento estratégico. ·&= nbsp; Administración del riesgo.<= /p> ·&= nbsp; Autoevaluación institucional. ·&= nbsp; Auditoría interna. ·&= nbsp; Planes de mejoramiento=	Desarrollar reglas y normas que permitan a cualquier entidad estatal ejercer control sobre el proceso, incluyendo acciones como planificación, gestión, evaluación y seguimiento.
AEC<= /o:p>	Es un proceso documentado en el que los miemb= ros de una organización trabajan dentro de un área funcional para evaluar la efectividad de los controles implementados por la organización y, con bas= e en esto, determinar si es seguro alcanzar los objetivos planteados, o alguno= s de ellos	= · &nbs= p; Pr= eparación, = · &nbs= p; Co= ntrol interno, = · &nbs= p; Pl= anificación, = · &nbs= p; Au= toevaluación de controles = ·&= nbsp; Op= timización del sistema de control interno	Crear evaluaciones a través de talleres con l= os involucrados en el proceso, y orientar el cargo del personal a alguien con experiencia y preparación académica en el campo. Además, disponer de un concepto suficientemente amplio y claro en materia de control interno.

Fuente: Elaboración propia a partir de Castańeda (2018).

Metod= ología<= /p>

Este estudio es de corte transversal – correlacional, siguiendo el criterio de Lizarzaburu et al. (2018) que expone que el propósito de la investigación correlacional porque se determinó la relacionan entre varios fenómenos de análisis, y es transversal porque se analizó varios indicadores tanto financieros como de gobierno corporativo en un solo período. Asimismo= , el propósito de este estudio es explicar la asociación entre el gobierno corporativo y control interno de las empresas del sector comercial de la provincia de Cotopaxi. Por tanto, la hipótesis a contrastar es la siguiente= :

H1: El control interno como pilar del gobierno corporativo tiene relación positiva con los resultados financieros= de las empresas del sector comercial de la provincia de Cotopaxi.

Variables

La variable dependiente es el resultado financiero, donde se utiliza como medi= da proxy los indicadores de ROA y ROE, calculados a partir de los estados financieros publicados en el portal <= span style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se= rif; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES-EC;mso-farea= st-language: ZH-TW'>del ente de control. Las variables independientes corresponden a los componentes o pilares del gobierno corporativo, evaluados mediante la metodología de la Guía = de Gobierno Corporativo publicado por la Corporación Financiera Internacional (2019), con énfasis en el pilar de con= trol interno.

Muestra

En este sentido, la población objeto de estudio está compuesta por 18 empresas del sector comercial de la provincia= de Cotopaxi reguladas por la Superintendencia de Compańías y Seguros del Ecuad= or, se analizó las firmas de tamańo grande y mediana es decir con ingresos superiores a $1.00= 0.001, la elección en este tamańo de empresas se sustenta en que según la IFC (2019), las medianas y gran= des empresas operan con estructuras, políticas y procesos más formales, por lo = que las conclusiones de estudio se podrán extrapolar a las Pymes. La elección del sector comercial se sustentó en la importancia que tienen dentro del contexto internacional, es por ello por lo que aplicar es= te estudio en este tipo de empresas resulta muy interesante dentro del Ecuador= .

El estudio se hizo con corte al ańo 2019, puesto que, como menciona la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL, 2020) los datos de los estados financieros a partir de marzo del 20= 20 presentaron un desequilibrio en los resultados empresariales, y para evitar vulnerabilidades frente a la emergencia sanitaria, los datos son considerad= os un ańo antes de que este hecho acontezca, a fin de que no se sesgue la interpretación de la información y sean más fiables. <= o:p>

La recolección de datos para la investigación se realizó mediante la aplicación de una encuesta, tomando como instrumento el cuestionario, dónde= se recogieron las características observables para cada empresa objeto de estu= dio. La difusión de la encuesta se realizó tanto de manera física como electróni= ca (e-mail), para el efecto el cuestio= nario fue diseńado en Google Forms y = consta de dos partes: la primera son los datos generales de las entidades (cargo, número de empleados, nombre de la empresa y ańos de trayectoria), la segunda parte consta de 5 pilares como se detalla en la= tabla 2.

Tabla 2

Lineamientos de la IFC

N.ş=	PILAR	TRATAMIENTO
A	Cultura y compromiso con el buen gobierno corporativo	Hace referencia a políticas, procesos y estructura organizacional<= o:p>
B	Toma de decisiones y supervisión estratégica	Proceso y órgano de decisiones, estilo de liderazgo
C	Gobierno de riesgos y controles internos	Sistema de equilibrio de poderes internos
D	Divulgación y transparencia	Comunicación con los grupos de interés internos y externos
E	Propiedad	Personas fundadoras /accionistas/familia

Fuente: Elaboración propia a partir de la IFC (2019).

Este instrumento cuenta con una escala de valoración de tres respuestas: Aplica, no aplica y se aplica parcialmente. A partir de estos resultados, se construyeron índices que miden el nivel de a= pego voluntario de las compańías a las buenas prácticas de gobierno corporativo, considerando los componentes sugeridos por la IFC. Para construir los índic= es se asignó la siguiente escala de valoración: si la respuesta es “Aplica”, el valor corresponde a 1; si la respuesta es "No Aplica", el valor corresponde a 0 y en el caso de que la respuesta sea “Se Aplica Parcialment= e”, se asignó un valor de 0,5. Estos valores se enumeran verticalmente en la ta= bla de Excel, y las preguntas de la encuesta se enumeran en la columna horizont= al, con un total de 30 preguntas, estructuradas por pilares de la siguiente man= era; 7 preguntas de cultu= ra y compromiso con el buen gobierno corporativo, 5 de toma de decisiones y supervisión estratégica, 8 de gobierno de riesgos y controles internos, 4 de divulgación y transparencia y 6 de propiedad. Por lo tanto, el pilar de gobierno de riesgos y controles internos es un proxy para medir la gestión = de control interno, si bien es cierto es importante resaltar que existen pregu= ntas de otros pilares que tienen un doble enfoque en el control interno que apor= tan a brindar evidencia en el estudio.

Ahora bien, si las valoraciones en el pilar de cultura y compromiso = con el buen gobierno corporativo se suman y el puntaje total es de 7 puntos, significa que han cumplido con las prácticas de gobierno corporativo, y la = tasa de cumplimiento de este tema es del 23,33%, si las valoraciones de toma de decisiones y supervisión estratégica suman 5 puntos la tasa de cumplimento = es 16,67%, si las valoraciones de gobierno de riesgos y controles internos sum= an 8 puntos la tasa de cumplimento es 26,67%, si las valoraciones de divulgación= y transparencia suman 4 puntos la tasa de cumplimento es 13,33%, si las valoraciones de propiedad suman 6 puntos la tasa de cumplimento es 20%, sum= ando así, entre todos los pilares una tasa de cumplimiento del 100%. =

El estudio se enfoca en explorar la relación entre las variables de resultados financieros y los componentes de gobierno corporativo especialmente en la gestión de control interno usando la causalidad de Granger, se evalúa la causalidad bidireccional y la intensidad = de la relación (Uquillas & González, 2017).

El análisis de causalidad parte de un modelo de vectores autorregresivos, expresado mediante el siguiente modelo:

Donde= , es el vector de K x 1 variables endógenas; A es una matriz K x de coeficientes; es una matriz K x M de coeficientes; es un vector M x 1 de variables exógenas= ; es un vector K x 1 de innovaciones de ru= ido blanco y es una matriz x 1 dada por . Se adoptan estas prue= bas en los indicadores de gobernabilidad y resultados financieros para comproba= r la estacionalidad de las variables, cointegración e identificar los rezagos óptimos.

Resultados

Los r= esultados indican que las encuestas fueron contestadas por los grados jerárquicos; gerentes, directores financieros, contadores y otros administrativos, así c= omo también se evaluó el tiempo de experiencia que tienen en el mercado que en promedio es de 11 ańos, con un aproximado de 10 a 49 empleados en la organización.

La tabla 3 muestra la estadística descriptiva para las variables dependientes e independientes incluidas en este estudio.<= /p>

Tabla 3

Estadístico descriptivo de las variables de est= udio

Variable<= /span>	Ańo	Media	Máximo	Mínimo	Desviación Estándar	Observación
ROA	2020	0,05020	0,22010	0,14940	0,07370	18
ROE	2020	0,11820	0,38350	1,76430	0,46690	18
Índice A	2020	0,18330	0,23330	0,10000	0,0400	18
Índice B	2020	0,13330	0,16660	0,06660	0,02380	18
Índice C	2020	0,25000	0,26660	0,13330	0,03280	18
Índice D	2020	0,07500	0,13330	0,03330	0,03420	18
Índice E	2020	0,15000	0,20000	0,01660	0,05120	18
Índice Total	2020	0,75000	0,98330	0,65000	0,08420	18

En relación con la variable dependiente, los resultados indican que las empres= as objeto de análisis tienen unos resultados financieros del 5% y 11%, para el= ROA y ROE respectivamente. Considerando los indicadores del gobierno corporativ= o, se observa que en el caso del índice de cultura y compromiso con el buen gobierno corporativo la media es de 18% muy cercano a la ponderación al indicador global que es del 23%. No obstante, el promedio del índice de div= ulgación y transparencia es de 7% reflejando que no es tan cercano a la ponderación = al indicador global que es del 13%. En este contexto, los resultados de control interno resultan relevantes, pues las empresas en general de manera empírica consideran que estas prácticas mejoran su funcionamiento. Es por ello, que = del análisis se desprenden componentes considerando las preguntas del control interno, en especial las de divulgación y transparencia revelando que aproximadamente el 53% de las empresas muestran debilidad en la comunicación con los grupos de interés tanto internos como externos por lo tanto se gene= ra un importante foco de análisis para este estudio.

En adición, el promedio del índice general de gobierno corporativo es 75%, lo = que quiere decir que de forma voluntaria existe un 75% de apego o cumplimiento a las buenas prácticas de gobierno corporativo sugeridas por las buenas práct= icas de gobierno corporativo establecidas por la Corporación Financiera Internac= ional.

La ta= bla 4 detalla la prueba de Dickey-Fuller para verificar la estacionariedad de las variables seleccionadas. Los resultados indican que el ROA, ROE, el índice = de cultura y compromiso con el buen gobierno, toma de decisiones y supervisión estratégica, divulgación y transparencia; y, propiedad son estacionarias e integradas de orden cero con un nivel de significación del 5%; mientras que= el indicador de gobierno de riesgos y controles internos es integrado de orden= uno con un nivel de significación del 1%.

Tabla 4

Test de raíz unitaria

Variable	Dickey Fuller Tests En nivel	Dickey Fuller Tests Primera diferencia
ROA	-4,5943	**	-9,3579	***
ROE	-4,3135	**	-7,8579	***
Índice A	-4,4017	**	-5,6286	***
Índice B	-6,3421	***	-5,9427	***
Índice C	-1,8227		-4,9121	***
Índice D	-3,7090	**	-6,3071	***
Índice E	-4,3049	**	-6,3481	***
Índice Total	-4,0655	***	-5,6286	***

Nota. Prueba de Dickey Fuller evaluado con tendencia e intercepto. Donde *, ** y *** denotan 10%, 5% y 1%= de nivel de significancia respectivamente.

El nú= mero óptimo de rezagos determina la información histórica relevante para explicar los cambios de las variables dentro del modelo, se consideran dos rezagos. = En la tabla 5 y 6 se detallan los resultados para las pruebas de causalidad pa= ra analizar el vínculo causal entre las variables dependientes ROA y ROE y los indicadores para los componentes de gobierno corporativo. De esta forma, se puede afirmar que hay información importante en el índice de gobierno de corporativo que anticipa al comportamiento del ROA y ROE.=

Tabla 5

Prueba de Causalidad Variable ROA

	F estadístico		Probabilidad
Índice A no causa ROA=	0,1987		0,6626
ROA no causa Índice A=	1,4580		0,2473
Índice de B no causa ROA	0,0562		0,8160
ROA no causa Índice B=	0,0204		0,8884
Índice de C no causa ROA	6,4875	**	0,0232
ROA no causa Índice de C	1,6360		0,2217
Índice de D no causa ROA	1,3565		0,2636
ROA no causa Índice D=	0,2837		0,6026
Índice E no causa ROA=	10,5218	***	0,0059
ROA no causa Índice E=	0,7185		0,4109
Índice Total no causa ROA	5,6658	**	0,0321
ROA no causa Índice Total	0,1600		0,6952

Nota. Donde *, ** y *** denotan 10%, 5% y 1% de nivel de significancia respectivamente.

Tabla 6

Prueba de Causalidad Variable ROE

	F estadís= tico	Probabilidad
Índice A no causa ROE=	0,0518		0,8233
ROE no causa Índice A=	2,3280		0,1493
Índice B no causa ROE=	0,2074		0,6558
ROE no causa Índice B=	1,3845		0,2590
Índice C no causa ROE=	3,6632	*	0,0763
ROE no causa Índice C=	0,5253		0,4805
Índice D no causa ROE=	0,1314		0,7224
ROE no causa Índice D=	0,5672		0,4639
Índice E no causa ROE=	1,0499		0,3229
ROE no causa Índice E=	3,2629	*	0,0924
Índice Total no causa ROE	14,7714	***	0,0018
ROE no causa Índice Total	0,0074		0,9325

Nota. Donde *, ** y *** deno= tan 10%, 5% y 1% de nivel de significancia respectivamente.

Los resultados de las pruebas de causalid= ad muestran que existe una relación en un sentido entre el índice de gobierno corporativo y los resultados financieros medidos a través del ROA y ROE, es= ta causalidad es estadísticamente significativa; es decir un incremento en el cumplimiento de las prácticas de buen gobierno causa un incremento de la rentabilidad. Mediante el análisis de los subindicadores de gobierno corporativo se observa una relación de causalidad unilateral del índice de = gobierno de riesgos y controles interno= s, y el índice de propiedad, es decir, un incremento en la aplicación de las prácticas de gobierno de riesgos y controles internos y propiedad causan un crecimiento en resultados.

Por lo tanto, la causalidad entre los resultados financieros y el control interno muestran la necesidad de las empresas a fortalecer este pilar puesto que, c= omo menciona Aguirre & Armenta (2012) el control interno permite mitigar los riesgos y lograr sus objetivos y por ende su aplicación contribuye en la potenciación de los resultad= os financieros. Así mismo, se demuestra que el segundo componente importante es la propiedad, pues según la IFC (2019) un negocio se origina a partir de una idea y comienza con un propietario único o una asociación has= ta su crecimiento y sucesión, por ende, fortalecer y definir bien este compone= nte es de gran interés para el desarrollo de las empresas.

Los resultados sobre la relación de los resultados financieros y el índice glob= al gobernanza son consistentes con el estudio de Freire et al. (2017) quienes exponen que la construcción del índice de gobierno corporativo tuvo un efec= to positivo en el desempeńo financiero de las empresas inscritas en la Bolsa de Valores de Guayaquil en el ańo 2013, pues aporta a minimizar los problemas = de agencia contribuyendo a la maximización del valor del accionista. No obstan= te, en relación con los índices de cultura y compromiso con el buen gobierno corporativo, toma de decisiones y supervisión estratégica y divulgación y transparencia los resultados de la prueba de Granger indican que no existe causalidad con el ROA o ROE.

Así mismo, se puede vincular los resultados de esta investigación con modelos de gobernanza definidos en la literatura, en especial los índices de gobierno = de riesgos y controles internos y toma de decisiones y supervisión estratégica= son consistentes con el modelo de gestión; los indicadores de cultura y comprom= iso con el buen gobierno corporativo y propiedad se relacionan con el modelo político y finalmente el índice de divulgación y transparencia se vincula c= on el modelo de los stakeholders.<= o:p>

Los resultados del estu= dio resaltan el impacto significativo del pilar del control interno en los resu= ltados financieros de las organizaciones; no obstante, el análisis estadístico den= ota oportunidades de mejora a fin de cumplir con la ponderación hacia el índice global de gobierno corporativo. Por lo tanto, a fin de que las organizacion= es contribuyan con los resultados financieros y tengan un apego más cercano ha= cia las normas de control interno bajo el enfoque de gobierno corporativo de las 18 empresas comerciales se propone un modelo de gestión de control interno para las Pymes del sector <= /span>comercial, apoyado en los estudios de los diferentes modelos = de control interno como se detalla en la figura 1 y figura 2.

Figura 1

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA

DIAGNÓSTICO<= span lang=3DES style=3D'font-size:9.0pt;color:black;mso-themecolor:text1'>=

-Ambiental

-Etapa organizacional

MODELO DE GESTIÓN= DE PYMES COMERCIALES

MEJORA CONTINUA<= /b>

RESULTADOS FINANCIEROS<= /span>

PE= NTÁGONO DE CONTROL INTERNO

EVALUACIÓN

PLANIFICACIÓN

OBJETIVOS Y METAS

EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

OBJETIVOS Y METAS<= /p>

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

Modelo de gestión para las Pymes del sector comercial

Figura 2

Modelo de gestión de control interno (pentágono) para las pymes del sector comercial

GESTIÓN DE RIESGOS<= /o:p>

FILOSOFÍA EMPRESARIAL Y GOBERN= ANZA=

ACT. DE CONTROL

INFORMACION Y COMUNICACIÓN

MONITOREO

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL<= /span><= /o:p>

Z2

Z3

Z1

G2

G3

G4

G1

G5

Nota. Donde G1: Grupos de Interés 1 Accionistas/socios/propietarios; G2: Grupos de Interés 2 Clientes; G3: Grupos de Interés 3 Recursos Humanos; G4: Grupos de Interés 4 Proveedores; G5: Grupos de Interés 5 Asesores Comerciales y Organismos de Control; Z1: Zona Administrativa; Z2: Zona Financiera; Z3: Zo= na de Comercialización.

Fuente<= span style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se= rif; mso-fareast-font-family:Calibri;mso-ansi-language:ES-EC;mso-bidi-font-weigh= t: bold'>. Elaboración propia de los modelos de control interno referenciados = en la tabla 1.

Discusión

El modelo de gestión de control interno para Pymes comerciales se va= lidó en una empresa de venta al por mayor de productos farmacéuticos incluidos l= os de uso veterinario. Dentro de las empresas comerciales el proceso de comercialización es importante en razón que incluye <= /span>la adquisición, distribución, entrega, almacenamiento y venta del producto, en cada una de estas fases se establec= en puntos de control que son de preocupación para los diferentes grupos de int= erés de una organización.

En la figura 1, se detalla el modelo de gestión qu= e considera una premisa de ética y responsabilidad social, a fin de que estos aporten hacia generar valor en la organización, p= ues el modelo valora la ética y la responsabilidad social como un eje central en todas las áreas de una organización, estos factores son críticos para regul= ar el comportamiento de las personas y prevenir el fraude, es así que para Cor= tina (2010) la ética empresarial es un reflejo de las prácticas empresariales que involucran las normas y valores de los individuos, las empresas y la socied= ad. Además, aborda las políticas de buen gobierno en los órganos de decisión más importantes de la compańía, que incorporan la responsabilidad social, la ét= ica en la gestión diaria, la transparencia, la comunicación interna y la calida= d de los productos, así como la misión y visión de una organización en el contex= to de sus valores o código de conducta.

Como primer paso es necesario efectuar un diagnóst= ico organizacional considerando una evaluación del ambiente interno y externo, = así también se evaluó considerando el ciclo de vida de las Pymes donde es importante identificar la etapa de crecimiento empresarial con los puntos de control que varían en función del tamańo de la organización como se mencion= a en la tabla 7.

Tabla 7

Ciclo de vida de las Pymes=

Etapa 1

Apertura

Etapa 2

Crecimiento

Etapa 3

Desarrollo

Etapa 4

Expansión

Desarrollo de product= os, pruebas de mercado.

Crecimiento de la dem= anda por el aumento de clientes y un modelo comercial desarrollado.=

Optimización de la estructura corporativa

Crecimientos derivado= s en la mejora de la organización y los procesos internos

Fuente: Elaboración propia a partir de la IFC (2019).

<= span style=3D'font-size:12.0pt;mso-bidi-font-size:11.0pt;line-height:115%;mso-fa= reast-font-family: "Times New Roman";mso-fareast-theme-font:minor-fareast;mso-fareast-language: ES'>Considerando este insumo de entrada, el modelo propuesto considera las = siguientes fases: planificación, objetivos y metas, ejecución y evaluación. Bajo este esquema el cumplimiento de estas fases aporta a que la empresa alcance mejo= res resultados, es por ello por lo que este sería un parámetro de medición que = a su vez constituye un elemento de mejora continua.

Con este fin, la figura 2 expone un modelo de gest= ión de control interno de forma pentagonal, en el que se agrupan los siguientes= componentes: filosofía empresarial y gobernanza, gestión de riesgos, actividades de cont= rol, información y comunicación, monitoreo. Así mismo, el modelo considera a tod= os los grupos de interés o stakehold= ers, considerando las buenas = prácticas de gobierno corporativo como son: accionistas; socios o propietarios; recur= sos humanos; clientes; proveedores; asesores comerciales y organismos de contro= l. De esta manera, para cubrir la gestión del control interno en toda la organiza= ción y lograr objetivos, se incluyen las áreas de: administración, finanzas y co= mercialización.

Conclusiones

· = Al adoptar las mejores prácticas de gobierno corporativo, las empresas comerci= ales logran un crecimiento óptimo sin interrumpir su gestión, a fin de crear fia= bilidad interna y externa, lo que a su vez genera más actividad económica.

· = Comprender la relación causal entre el índice de gobierno corporativo y los resultados financieros es muy útil para las empresas del sector comercial, ya que uno = de los objetivos importantes es mejorar la productividad de una entidad de man= era sólida, clara y, lo más importante, bajo el control de los diferentes grupos de int= erés que se relacionan en la misma. En este contexto, los resultados muestran qu= e en conjunto las prácticas de gobierno corporativo tienen un apego voluntario d= el 75% en las empresas objeto de estudio.

· = Los resultados de gobierno corporativo, control interno y propiedad son vincula= ntes e indican una relación causal importante con los resultados financieros de = las organizaciones. El conjunto de resultados de esta investigación sugiere un cumplimiento selectivo de prácticas de gobernanza con repercusión en resultados, por lo que se evidencia que la implementación de las prácticas = de buena gobernanza se ejecuta ante exigencias de los diferentes grupos de int= erés; sin embargo, no están alineadas a un fin; es decir existen indicadores que = se cumplen en apariencia, pero no tienen una contribución real para el desempe= ńo organizacional.

· = Los hallazgos de este estudio son relevantes para los organismos de control y l= as organizaciones en general, pues plantea el reto de alinear todos los componentes gobierno corporativo para que estos generen valor en las mismas= y aporten al desarrollo de la economía. Las aplicaciones del conjunto de buen= as prácticas mencionadas en el estudio se pueden extrapolar a empresas de menor tamańo, enfocando en aquellos índices que influyen en resultados.

· = Se evidenció que los índices de gobierno de riesgos y control interno, toma de decisiones y supervisión estratégica son consecuentes con el modelo de gest= ión porque están aportando a brindar información externa de calidad generando un buen ambiente de control interno dentro de la organización, asimismo los ín= dices de cultura y compromiso con el buen gobierno corporativo y propiedad son consistentes con el modelo político porque crean transparencia de la información cuidando los intereses de los accionistas, adicionalmente se observa que el índice de divulgación y transparencia se relaciona con el mo= delo de partes interesadas o stakeholder= s, en razón que buscan la integración de los diferentes grupos de interés medi= ante un mecanismo de participación democrática. Finalmente, enfatizando que el control interno es uno de los componentes más importantes de este estudio, = se recomienda que las empresas comerciales adopten estos modelos gestión de control interno para que incidan en la reducción de riesgos, contribuyan al cumplimiento de los objetivos y salvaguarden la organización.

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