Recibido: 22-04-2019/
Revisado: 20-05-2019/Aceptado: 21-06-2019/ Publicado: 01-07-2019
Alineación de la
evaluación del desempeño individual a la gestión hotelera
=
=
Alignment of the evaluation of individu=
al
performance to hotel management.
DrC.. Car=
idad
Leyva Del Toro. [1]
Resumen.
La evaluación del desempeño individual en =
las
organizaciones turísticas debe responder al logro de los objetivos estratég=
icos
con el acercamiento del trabajador a las expectativas de la dirección; razón
que la obliga a ser oportuna, flexible y dinámica. Este trabajo tiene como
problema resolver la baja alineación existente entre los
resultados individuales con los organizacionales en las entidades
hoteleras cubanas , por lo que el objetivo de la investigación es mostrar u=
na
tecnología y sus aplicaciones para realizar la evaluación del desempeño
individual alineada a la evaluación del desempeño organizacional, con una
visión integradora, bajo el uso de tendencias reconocidas internacionalment=
e en
este tema como la gestión por competencias, la mejora continua y el
autoperfeccionamiento. La metodología utilizada posee un modelo y procedimi=
ento
a partir de la tenencia del cuadro de mando integral operativizado en los
niveles estratégico, táctico y operativo, lo que se integra a los indicadores del cargo,
Palabras claves: evaluación del desempeño individual, alineación, procesos,
organización.
Abstract.
=
The
evaluation of the individual performance in the tourist organizations must
respond to the achievement of the strategic objectives with the approach of=
the
worker to the expectations of the direction; reason that forces it to be
timely, flexible and dynamic. This work has as problem to solve the low
alignment existing between the individual results with the organizational o=
nes
in the Cuban hotel entities, reason why the objective of the investigation =
is
to show a technology and its applications to realize the evaluation of the
individual performance aligned to the evaluation of the organizational
performance, with an integrating vision, under the use of internationally
recognized trends in this subject such as competency management, continuous
improvement and self-improvement. The methodology used has a model and
procedure based on the possession of the balanced scorecard operationalized=
at
the strategic, tactical and operational levels, which is integrated into the
indicators of the position, the processes and the entity. In turn, individu=
al
performance and organizational performance are connected through strategic
behavior in labor competencies (contemplated for job profiles) and strategic
organizational objectives.
Keywords: =
evaluation
of individual performance, alignment, processes, organization.
Introducción.
El turismo en Cuba ha incidido de forma notable =
en
los cambios tecnológicos, económicos, culturales y sociales, lo que constit=
uye
en las últimas décadas, una importante alternativa de desarrollo (Alphonse
Browne[2], 2014). Hoy se considera el sector más
dinámico de la economía cubana (Orellana Alvarado, 2016)[3].
El comienzo de siglo XXI tuvo un comportamiento
favorable para el aumento progresivo del arribo de turistas al archipiélago=
cubano.
En los últimos 4 años la cifra ha sido de un 5,3%; destacándose el polo
holguinero, que en igual periodo muestra un crecimiento promedio del 3% y su
ingreso anual de un 2%. Se estima desde el 2015 al 2025 un aumento gradual =
de
la planta habitacional con 19000 habitaciones, destacándose Gibara, Centro
Ciudad y el Ramón de Antilla (Mintur, 2016).
Las modificaciones administrativas y legales, las
exigencias de las partes interesadas, el fenómeno creciente de optimización=
de
las plantillas, el aumento de la demanda de mano de obra más calificada y
motivada, son algunos de los factores que han contribuido a que la GCH de l=
as
empresas sea más compleja e importante para las mismas. Es por ello que esta
actividad debe garantizar el incremento desus indicadores de impacto
fundamentales expresados en término del desempeño humano.
En el ámbito de la GCH la evaluación del desempe=
ño
individual (EDI), se ha convertido en desafío empresarial en los últimos añ=
os,
por la búsqueda de su ajuste o correspondencia con la evaluación del desemp=
eño
estratégico. Esto se evidencia en las encuestas mundiales realizadas
conjuntamente por la Boston ConsultingGroup (BCG) y la WorldFederation of
Personnel Management Associations (Wfpma), que comprenden a países y empres=
as
de todos los continentes (BCG &Wfpma, 2008, 2010, 2012).
En una de esas encuestas, se expresó: “Si
contemplamos la estrategia, los indicadores de gestión y los RRHH (recursos
humanos) como los tres vértices de un triángulo, veremos que en la mayoría =
de
las empresas los vínculos entre RRHH y estrategia así como entre RRHH y los
indicadores de gestión están rotos o no existen”[4] . Además se destacó la importancia ac=
tual
de la EDI y la necesidad de una estrategia sobre esa evaluación. También
señalaron que el enfoque de la empresa en la gestión del desempeño, los
indicadores de capital humano y los sistemas de incentivos, deberán apoyar =
con
énfasis la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Aspecto=
s de
los cuales Cuba no está ajena.
Estudios desarrollados[5]
en el campo de la teoría y de la práctica en las empresas demodo general y =
del
sector turístico en particular, han evidenciado que el proceso de EDI se
caracteriza por una baja alineación a los restantes procesos de la gestión =
en
general y de los propios de la GCH; insuficiente orientación a la gestión p=
or
competencias, limitada capacidad de autoperfeccionamiento y baja
correspondencia a los niveles de evaluación del desempeño.
En la
actualidad cuando el sector turístico tiene un elevado protagonismo en el
desarrollo económico y social del país los sistemas gerenciales deben
orientarse hacia los enfoques de dirección más modernos. Esta transformació=
n,
tanto de concepción como de métodos que deben utilizarse, esencialmente en =
lo
vinculado a la evaluación del desempeño, deben permitir detectar las reserv=
as
de mejora y trazar acciones que respondan a las exigencias estratégicas de =
las
organizaciones y su entorno.
Desarrollo.
Se
desarrolla un procedimiento general para la evaluación del desempeño indivi=
dual
basado en competencias. El mismo cuenta con tres fases (entrada, transforma=
ción
y salida), seis etapas, 20 pasos y 13 tareas. Se aplicó en el Hotel Brisas
Guardalavaca, obteniendo=
los
siguientes resultados:
Se crearon las condiciones organizativas para el
desarrollo de la evaluación del desempeño individual a través de las dos et=
apas
que la componen y permitieron el conocimiento de elementos estratégicos
necesarios en el desempeño organizacional con el personal adecuado para rea=
lizarlo.
Se utilizó como fortaleza que la entidad trabaja=
ba
en los procedimientos del SGICH, con un trabajo enfocado a los procesos de:
selección de personal, comunicación institucional, organización del trabajo,
evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo, así como seguridad y s=
alud
del trabajo. Además comenzaba la implantación de las normas ISO 18000. Por =
el
trabajo realizado en la actividad, el hotel fue la primera entidad de Cuban=
acán
que certificó el uso de los sistemas de: Gestión de Seguridad y Salud del
Trabajo, Gestión de Calidad y Gestión Medioambiental.
Etapa
I. Preparación
Se enfatizó a través de los tres pasos de la eta=
pa
en la tenencia del equipo encargado del trabajo a desarrollar en la EDI, su
preparación, conocimiento y forma de ejecutar dicho tema en la entidad.
Paso
1. Crear el comité de
competencias para el sistema de evaluación del desempeño individual
El comité se conformó con el director del área de
Capital Humano y el Especialista Principalde la misma así como 1 representa=
nte
de la dirección de cada proceso que se desarrolla en la organización
(comercialización, servicios gastronómicos, animación, alojamiento, servici=
os
técnicos, logística y economía). Además se incluyeron dos trabajadores de
experiencia del área y un representante del sindicato.
Paso
2. Capacitar el comité de
competencias para el sistema de evaluación del desempeño individual
Antes de iniciar los trabajos de diseño el comit=
é se
familiarizó con las tendencias más actuales de la GCH: la gestión por compe=
tencias;
los perfiles de cargos, como sostén de la planeación cualitativa a este niv=
el;
la necesidad del carácter sistémico en la organización, en general y de la =
GCH,
en particular (comprobaron que estuvieran identificados los subsistemas, la
relación entre ellos y su grado de contribución al objetivo final de la mis=
ma).
Además se explicó el término de conductas estratégicas dentro del concepto =
de
competencias y en el perfil de cargo. Se dedicó varios espacios para visual=
izar
al CMI como un sistema interactivo en la organización y el arte necesario p=
ara
definir los indicadores de éste.
También se revisaron las resoluciones rectoras de
este tema en el MTSS y el MINTUR. Una vez creada la necesaria base teórica =
se
procedió a explicar cada una de las fases, etapas, pasos y tareas que integ=
ran
el procedimiento.
Paso
3. Caracterizar la entidad
turística, la evaluación del desempeño individual y analizar la influencia =
del
entorno
El Hotel Brisas Guardalavaca, perteneciente al g=
rupo
de turismo Cubanacán, fue inaugurado el 26 de noviembre de 1994. Está situa=
do
en el polo turístico Guardalavaca a 54 Km de la ciudad de Holguín. Ofrece
servicio “Todo Incluido” con categoría cuatro estrellas. Está dirigido al
turismo de sol y playa, con predominio al segmento de familia. El hotel cuenta con 231 habitaciones estándar (con vistas al jardín y
mar) y una villa con nueve bloques. Ésta última posee otras 126 habitaciones
estándar y 80 mini suites. Sus decoraciones constituyen un alto atractivo al
turista por la belleza e historia que representan (las nueve villas fundadas
por Cristóbal Colón).
La comercialización se realiza de forma coordina=
da
entre la Dirección Comercial de Hoteles Cubanacán y el hotel. La gestión de
ventas de este último se realiza, fundamentalmente, a través de las agencia=
s de
viajes (AA.VV), ya sean mayoristas, minoristas o de ambas clasificaciones. =
Los
principales mercados emisores son Canadá, Inglaterra y Alemania. Además de
estos mercados se reciben turistas de otros países, aunque en menor cantida=
d, con
tendencia al crecimiento. Entre ellos se encuentran Italia, Holanda, Suiza y
Francia. El turismo nacional comienza a tener cierto incremento. La ocupaci=
ón
de la planta hotelera disponible es una de las mejores por año en el
territorio, al 105% como promedio en este periodo (últimos tres años) lo qu=
e la
hace distintiva. Sus resultados económicos también lo confirman al aumentar=
en
los últimos 5 años,como promedio, un 6% sus ingresos y un 4% las utilidades=
.
Etapa
II. Contextualización estratégica
Esta etapa priorizó la orientación estratégica d=
e la
entidad, garantizando la armonía entre las áreas a partir de los objetivos
derivados de su misión fundamental, mostrando la conectividad en cada uno de
los niveles (entidad, procesos, cargos). Los cuatro pasos de esta etapa
evidenciaron sus resultados.
Paso
4. Definir o redefinir la
estrategia organizacional
Se constató la existencia de la misión, visión y
objetivos estratégicos de la entidad, mediante entrevistas con representant=
es
de la dirección y revisión de documentos existentes. El objeto social de la
entidad aprobado por resolución superior fue un aspecto a tener en cuenta en
estas definiciones.
Misión: “Hot=
el
Brisas Guardalavaca, el todo incluido más cubano. Ofrece un servicio de cal=
idad
con precios razonables, que satisface sus expectativas en un ambiente famil=
iar
y natural. El equipo de trabajo profesional y hospitalario le espera para
compartir juntos una experiencia inolvidable, que lo hará retornar en sus
próximas vacaciones”.
Visión: “Hot=
el
Brisas Guardalavaca, el todo incluido más popular del Caribe, caracterizánd=
onos
por la hospitalidad y diversión sin límites”.
Objetivos estratégicos hasta el 2018:
1.&n=
bsp;
Lograr
un crecimiento sostenido en la eficiencia económica para ser el hotel de ma=
yor
utilidad de la marca Brisas.
2.&n=
bsp;
Mantener
y mejorar las capacidades instaladas asegurando el desarrollo de un producto
sostenible y de alta competitividad.
3.&n=
bsp;
Incrementar
los niveles de ocupación y encauzar la política comercial a mercados y sect=
ores
de mayor poder adquisitivo.
4.&n=
bsp;
Lograr
que los trabajadores asuman los valores compartidos, donde se destaque el
sentido de compromiso como parte de la cultura empresarial y preservar la m=
oral
revolucionaria de los cuadros y trabajadores.
5.&n=
bsp;
Potenciar
la gestión del capital humano como vía para asegurar el desarrollo y la
preparación de los trabajadores bajo el concepto de organización que aprend=
e,
donde se logre trabajadores motivados y profesionales.
6.&n=
bsp;
Desarrollar
una cultura integral de la calidad con la optimización de procesos clave de
trabajo como comercialización, restauración y logística, que asegure el
crecimiento sostenido de la satisfacción y fidelidad de los clientes.
7.&n=
bsp;
Alcanzar
la excelencia del servicio con el 100% del personal idóneo según perfiles de
competencias de los cargos que ocupan.
Paso
5. Diseño o rediseño de los
procesos de trabajo turísticos
La entidad aplicaba el enfoque por procesos como=
se
puede observar en su Mapa. En éste se especifican las principales entradas,
transformaciones y salidas, los sistemas de control y formulación de
priorización al logro de los resultados finales de la entidad. Se constató =
que
todos se encontraban en función de la misión, visión y objetivos estratégic=
os,
antes explicados.
Paso
6. Diseño del control
organizacional estratégico
Para la búsqueda permanente de las oportunidades=
de
mejora del sistema y cómo asegurarla, se aplicó como instrumento de control
para medir los resultados de forma general y específica a todos los niveles=
, el
CMI. El mismo permitió complementar los indicadores de medición de los
resultados de actuación de la organización con indicadores financieros y no
financieros de los factores claves que influirán en los resultados del futu=
ro
de cada puesto, área y proceso.
Se partió del mapa de la organización que respon=
de a
los objetivos estratégicos generales. Este CMI causal (también se le conoce
así) permitió hacer la derivación de los indicadores generales que el hotel
debía evaluar a nivel organizacional, quedando expresado a través del CMI a
nivel estratégico o referencial. Además se operativizó el cuadro de mando
integral a nivel táctico (de los procesos.
Paso 7.
Diseño o rediseño de los perfiles de cargos por competencias
Por
ser el diseño del perfil del cargo por competencias decisivo en esta conduc=
ción
metodológica, se tuvo en cuenta como parte del proceso de evaluación del
desempeño. Se revisó mediante documentos si estaban definidos, así como el
grado de calidad que presentaban. Aunque estos se encontraban diseñados, no
tenían orientación de las competencias hacia los indicadores de conductas
estratégicas (se utilizó la técnica participativa Delphi por rondas para
establecer las mismas) que permitirían conectarlos a los objetivos estratég=
icos
de la organización. Además, serían la base del conjunto de procesos claves =
en
la GCH.
Esta fase posibilitó profundizar en el diseño de=
la
EDI y su aplicación, unido a la obtención de los resultados del desempeño
organizacional estratégico a través del CMI operativizado en sus diferentes
niveles.
Etapa
III. Diseño del sistema de evaluación integrada del desempeño individual
Esta etapa permitió, con sus cuatro pasos, obten=
er
información oportuna y adecuada para la toma de decisiones posteriores en l=
os
diversos procesos que se ejecutaron en la entidad. Por lo tanto estableció =
la
conexión sistémica necesaria.
Paso
8. Determinar los indicado=
res
y las conductas estratégicas
Se establecieron los indicadores que muestran los
resultados a lograr por el trabajador. Lo que significa una expresión del g=
rado
en que se ofreció respuesta a la derivación de los objetivos de la organiza=
ción
con su misión o razón de ser del cargo, a partir de sus conductas estratégi=
cas.
Estas últimas quedaron establecidas en este paso.
Paso
9. Diseñar el mecanismo pa=
ra
recopilar la información
Según la naturaleza de los indicadores propuesto=
s,
las características de la actividad, los intereses de la organización y el
sistema de registros de la información, se propone la frecuencia, fuente y
registro
Paso
10. Establecer =
la
correlación entre indicadores
Para desarrollar este paso se valoró el cargo de
dependiente partiendo de la clasificación de los procesos, su mapa y el lug=
ar
de éste en la organización. La información obtenida en las tablas de doble
entrada se logró con la aplicación del método de consenso con el uso de la
Moda. Primero, se estableció la correlación con los indicadores de procesos
teniendo en cuenta la influencia (alta media, baja) de los indicadores del
cargo sobre los indicadores de los procesos.
Paso
11. Determinar =
la
importancia relativa del indicador
A través de la utilización de método de experto =
de Kendall
se logra establecer la importancia relativa de los indicadores.
Etapa
IV Desempeño del sistema de evaluación
En esta etapa se procedió a poner en práctica to=
do
lo diseñado en la anterior. Se desarrolló la evaluación del desempeño
registrándose toda la información que posteriormente sería la base de múlti=
ples
análisis, decisores de medidas importantes para la mejora en la actuación
individual y organizacional.
Paso
12. Recopilar la
información
Se realizó la recopilación de la información
necesaria para caracterizar el desempeño de los trabajadores, los procesos,=
la
organización de acuerdo con los instrumentos generados en el paso 9, según
método, frecuencia y fuentes diseñadas.
Paso
13. Evaluar el
desempeño organizacional estratégico
Se realizó la evaluación de este desempeño, desd=
e el
CMI operativizado en los niveles referencial y táctico; valorados a través =
de
sus indicadores, el estado deseado y el alcanzado. Para lograr una califica=
ción
final de cada uno de ellos, se ejecutó la tarea de homologarlos, lo que res=
ultó
llevarlos a una misma escala.
Paso
14. Evaluar
integradamente a los trabajadores
El comité ejecutó las dos tareas fundamentales
diseñadas para este paso. Para ello utilizó la calificación de las conductas
estratégicas del cargo en superior, aceptable o deficiente y la información
ofrecida de los pasos anteriores. El ajuste e integración de la evaluación =
se
realizó como se explica a continuación.
Tarea
3. Ajustar los indicadores
Con la homologación y evaluación de los indicado=
res
de los procesos, de la organización, así como el grado de correlación entre
éstos y los indicadores de conductas estratégicas establecidas en el cargo,=
se
procedió a ajustar la evaluación de estos últimos.
Tarea
4. Integrar los indicadores
Según la evaluación ajustada de los indicadores =
del
cargo otorgada en el paso anterior, así como la Importancia relativa dada a
cada uno de ellos, se obtiene la evaluación integrada del trabajador.
Fase III. Salida
En la misma se logró la integración interna y
externa de la EDI, a los procesos de la GCH y hacia los demás procesos del
hotel, profundizando en las causas del resultado de la evaluación y la
interconexión multicausal de los mismos hacia los resultados generales
esperados. A través de las dos etapas de esta fase, se reafirmaron los aspe=
ctos
inhibidores del desempeño individual y organizacional. Se destacaron los
factores claves del éxito, además de realizar un plan de mejora para la
organización y para el propio proceso de.EDI.
Etapa
V. Explotación de los resultados de la evaluación
Resultó significativa la aplicación de esta etapa
pues se logró realizar un análisis integrado de las causas que afectaron la
evaluación del trabajador en su cargo. Además de valorar los nexos existent=
es
entre esta EDI y demás conexiones técnico organizativas del sistema de GCH.=
Paso
16. Analizar los
factores inhibidores del desempeño
Se analizaron los factores inhibidores desde la
mirada del capital humano, dividiendo la información en las condiciones téc=
nico
organizativas, así como en el estado motivacional y del saber.
Tarea
6. Analizar el estado motivacional y del saber
Se les aplicó a los trabajadores del área la
encuesta de satisfacción laboral pudiendo comprobar las insatisfacciones con
las condiciones técnico organizativas y de aseguramiento, por insuficiencias
con los medios de trabajo y los insumos para dar un servicio de excelencia.
También consideraron la existencia de barreras en la superación profesional=
por
las características del régimen de trabajo. Todos expresaron alta
insatisfacción con la estimulación moral y material. Se reconoció el poco
significado del salario y del sistema de pago respecto al trabajo realizado=
.
Paso
17. Realizar el
programa de retroalimentación
Teniendo en cuenta los elementos antes expuestos=
se
realizó un programa de acciones que incluyó la información de la evaluación
final de los trabajadores, la firma de las mismas en el modelo establecido,=
así
como los elementos que se debían mejorar en cada puesto de trabajo, proceso=
s y
organización. De esta forma se logró la existencia de una retroalimentación
enfocada hacia la mejora continua, donde se valoró también los restantes
procesos de la GCH y cómo podía vincularse los resultados hasta aquí aborda=
dos
con cada conexión técnico organizativa de la misma.
Etapa
VI. Mejora del proceso de evaluación del desempeño individual
Para profundizar en la calidad del proceso
desarrollado se aplicaron los tres pasos considerados en esta etapa. Se mid=
ió
el impacto del proceso en términos de cantidad de cargos evaluados, mejora
producida en el desempeño de los cargos y satisfacción de los trabajadores =
con
la evaluación además de la coherencia en la evaluación. Además se evaluó el
vínculo del desempeño estimado y los resultados de la organización. Por últ=
imo
se ejecutó un programa de mejora que permitió actuar sobre las brechas exis=
tentes
para elevar el desempeño y su calidad.
Se compararon los resultados obtenidos en la pri=
mera
aplicación del procedimiento y en cada año posterior a su utilización.
Conclusiones.
Del análisis realizado en el estudio se puede concluir que:
Ø&nb=
sp; La introducción de una concepción alineada en la EDI, que reconozca =
la
interacción entre los cargos, los procesos y la organización, sobre la base=
de
las conductas estratégicas en las competencias del cargo, otorga mayor
coherencia a los resultados de la evaluación del desempeño.
Ø&nb=
sp; El uso del CMI operativizad=
o en
sus tres niveles (estratégico, táctico y operativo), con el despliegue de
indicadores intangibles del capital humano, profundiza en las causas que
limitan el desempeño y ofrece mayor pertinencia a la información que result=
a de
este proceso evaluativo.
Ø&nb=
sp; La aplicación integral del procedimiento propuesto en las organizaci=
ones
objeto de estudio, evidenció su factibilidad y conveniente utilización, com=
o un
instrumento metodológico para mejorar la gestión y su proceso actual de tom=
a de
decisiones.
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Para citar el artículo indexado.
Leyva
C. (2019) Alineación de la evaluación
del desempeño individual a la gestión hotelera. Revista electrónica Ex=
plorador
Digital 3(3), 51-61. Recuperado desde:
http://cienciadigital.org/revistacienciadig=
ital2/index.php/exploradordigital/article/view/443/999
El
artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Explorador Digital.
El
articulo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director o editor d=
e la
Revista Explorador Digital.
[1] Universidad
de Holguín. Cuba. cary@ uho.edu.cu
[2]Intervención de Gas=
ton
Alphonse Browne, primer ministro de Antigua y Barbuda, presidente en ejerci=
cio
de CARICOM, en la clausura de la V Cumbre CARICOM-Cuba, La Habana, 8 de
diciembre del 2014.
[3] Intervención de Ma= ría Del Carmen Orellana Alvarado, Directora Comercial del MINTUR, en la mesa redonda del 2 de febrero del 2016.
[4]Citado por BCG & WFPMA, 2008, p. 2.
[5]Varela
Izquierdo, 2001; Artola Pimentel, 2002; Sotolongo Sánchez, 2005; De Miguel
Guzmán, 2006; BCG y WFPMA, 2008, 2010, 2012; López Núñez, 2008; Sánchez Aug=
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2009; Soltura Laseria, 2009; Hernández Junco, 2009; Nieves Julbe, 2010; Par=
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Villanueva, 2010; Stable Rodríguez, 2012; Monagas Docasal, 2012; Montejo
Salazar, 2013; Cuesta Santos, 2014.
www.exploradordigital.org
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=
=
=
Vol. 3 No. 3 pág. 51-61, Ju=
l-Sep.
201