Recibido: 23-02-20=
19
/Aceptado: 25-03-2019/ Publicado: 05-04-2019
Training focused on operational leadership as an
instrument to improve the external consultation service at the IESS Hospita=
l of
Canton Milagro
Tanya
Elizabeth Lopez Macancela<=
/span>.[1]
Resumen.
Mediante la presente investigación se busca desarrollar una propuesta d=
e un
programa de capacitación enfocada en el liderazgo operativo como instrumento
para mejorar el servicio de la consulta externa del Hospital del IESS del
Cantón Milagro, todo ello para que se cumpla y favorezca el desempeńo de una
manera inestimable las actividades y funciones que se encuentran ejecutando
cada empleado, para el logro de los objetivos del Centro. En la presente
investigación se utilizó tanto del método deductivo como inductivo, mediante
los cuales se puedo analizar el estudio del servicio en la consulta externa=
, y
con la aplicación del método comparativo se analizaron los programas de
capacitación que contribuyeron a solucionar problemas de efectividad en el
desempeńo del servicio dado. Como resultado de la investigación se determinó
que la evidencia empírica, determina que la falta de liderazgo operativo es=
el
principal obstáculo en la capacitación del personal, otros resultados son q=
ue
la inadecuada detección de necesidades de capacitación y la carencia de opc=
iones
contribuyen a ver la capacitación como un requisito, que, aunque es necesar=
io
no resuelve el mejoramiento del servicio de la consulta externa del Hospita=
l del
IESS del Cantón Milagro
Palabras
clave: Capacitación, Liderazgo, Desempeńo, Contribución,
Mejoramiento, Efectividad.
Abstract
Through the
present investigation, we seek to develop a proposal for a training program
focused on operational leadership as an instrument to improve the service of
the outpatient service of the IESS Hospital of Cantón<=
/span>
Milagro, all this to ensure compliance and favor the performance of a
Inestimable the activities and functions that are executing each employee, =
for
the achievement of the Center's objectives. In the present investigation, we
used both the deductive and inductive method, through which we can analyze =
the
study of the service in the outpatient clinic, and with the application of =
the
comparative method we analyzed the training programs that contributed to so=
lve
problems of effectiveness in the performance of the given service. As a res=
ult
of the investigation it was determined that the empirical evidence determin=
es
that the lack of operational leadership is the main obstacle in the trainin=
g of
personnel, other results are that the inadequate detection of training needs
and the lack of options contribute to see the training as a requirement, wh=
ich,
although it is necessary, does not resolve the improvement of the service of
the outpatient clinic of the IESS Hospital of Cantón
Milagro
Key words: Training,
Leadership, Performance, Contribution, Improvement, Effectiveness
Introducción.
En la presente invest=
igación
se busca proveer a los Directivos del HOSPITAL DEL IESS DEL CANTÓN MILAGRO =
una eficaz
herramienta que reúna todas las actividades de capacitación que se requieren
para disminuir o eliminar la mayoría de diferencias que pueden tener en su
conocimiento los directivos médicos y administrativos, y con ello lograr
conocer los requerimientos para priorizar las categorías de urgencia y con =
ello
poder atacarlas mediante el planteamiento de un programa de capacitación que
los junte totalmente es por lo que se deberá fomentar una verdadera cultura=
de
capacitación con la cual se asegura el cumplimiento de objetivos, y de las
principales prioridades organizacionales y del bienestar en general de la
totalidad del personal. Es por ello que para lograr los objetivos planteado=
s al
inicio se realiza una investigación que es totalmente sistemática, flexible,
analítica y dinámica la cual está enfocada en la calidad y el servicio de la
totalidad de funcionarios, siempre tomándose en cuenta la calidad y el serv=
icio
de los mismos, para lo que se debe analizar aspectos como es el área a la q=
ue
pertenecen, los cargos, las funciones entre otros factores.
Para realizar este ti=
po
de investigación se realizaron estudios y teorías en referencia a las áreas=
que
deben estar dentro del área de recursos humanos además de utilizarse método=
s de
investigación que son tanto participativos y prescriptivos, adicional tambi=
én
se realizaron análisis mediante la técnica de la encuesta que permite conoc=
er
las percepciones de las personas a las que va dirigidas.
Al estar la presente
investigación basada en aspectos teóricos es por lo que existen una serie d=
e conceptualizaciones
en referencia a la capacitación que son útiles de ser estudiadas para así p=
oder
abordar los temas con los Directivos del hospital para que puedan aceptar la
propuesta de capacitaciones desde el punto de vista del liderazgo operativo=
.
Se considera teóricam=
ente
la capacitación o entrenamiento como un proceso para desarrollar las
habilidades, actitudes y conocimientos de los funcionarios a los que se les
realizará. De acuerdo a lo que se indica por
De acuerdo a los últi=
mos
estudios realizados en referencia a esta modalidad y de acuerdo a Elizondo
(2012) en donde se registra un estudio de tipo descriptivo realizado en su =
país
de origen, en donde se pretende alcanzar la planificación mediante un siste=
ma
de capacitación permanente, para lo cual se toma una muestra de 100 emplead=
os y
20 jefes departamentales y donde se aplicó el método combinado y se realiza=
la
participación mediante las encuestas de entrevistas lo que genero un result=
ado
del 87%, de empleados y el 95% de jefes que consideran que la capacitación =
es
una herramienta adecuada para mejorar el desempeńo laboral y que mediante lo
cual se aumenta la motivación para ser más productivos y eficientes en el
trabajo. También en este tipo de estudios los empleados opinaron que lo que=
es
realmente urgente en capacitación está la parte aptitudinal, la cognitiva y=
la
de habilidades, es por ello que se llega a concluir que el plan de capacita=
ción
es totalmente beneficioso para cualquier departamento y cualquier instituci=
ón
de salud sin tomar en cuenta ni el sector ni el tipo.
Es por ello que para =
la
presente investigación se ha tomado la iniciativa de realizar un estudio
similar al mencionado para conocer las necesidades actuales que tiene el ár=
ea
de consulta externa del hospital del IESS del Cantón Milagro, con el objeti=
vo
de mejorar el servicio de consulta externa. Como resultado se ha propuesto =
el crear
un Plan de capacitaciones, mediante diversas estrategias que permitan la
correcta implementación, como son los cambios en las estructuras organizati=
vas,
por medio de fusiones así como también, el
mejoramiento en los recursos humanos a nivel administrativo, para poder mej=
orar
la calidad en los servicios, y la gestión propiamente dicha en la instituci=
ón
médica.
Además, si un empleado que recibe la capacitación
necesaria puede realizar mejor su trabajo. Se vuelve más consciente de las
prácticas de seguridad y los procedimientos adecuados para las tareas básic=
as.
La capacitación también puede aumentar la confianza del empleado porque tie=
ne
una comprensión más sólida de las tareas y actividades del hospital y de las
responsabilidades de su trabajo. Esta confianza puede empujarla a rendir aún
mejor y pensar en nuevas ideas que la ayuden a sobresalir.
La capacitación continua también mantiene a sus
empleados a la vanguardia de los desarrollos del área de la salud en el
hospital. Los empleados que son competentes y que están a la altura de los
cambiantes estándares de la atención médica ayudan al hospital a ocupar un
puesto como líder y fuerte competidor dentro de las instituciones de salud.=
Desarrollo.
Metodología.
La metodología de la
investigación nos indica el medio más adecuado para realizar un trabajo
investigativo, orientado a entender, manejar, y enriquecer los procedimient=
os
teóricos y empíricos de las ciencias, evitando subjetividad, dogmatismo,
impresionismo y estereotipos.
Se puede indicar que =
en
toda investigación es muy importante el plantear diversas variables, las cu=
ales
permiten relacionar algunos de los conceptos los cuales hacen referencia a =
las
características que el investigador pretende estudiar en el desarrollo
investigativo.
En la actualidad exis=
ten
dos planteamientos paradigmáticos; en el campo de la investigación, que son=
los
estudios cuantitativos y cualitativos. De acuerdo con Bello, Villalobos y V=
élez
(2005), sostienen que un paradigma, es un conjunto de creencias y actitudes,
una visión del mundo que implica explícitamente una metodología determinada;
como fuente de métodos, problemas y normas de resolución aceptados por una
comunidad científica; que seńalan las teorías, hipótesis que deben ser cont=
rastadas,
el método y la instrumentación necesarios para la contratación. Cada paradi=
gma
o enfoque tiene una concepción diferente de lo que es la investigación; des=
de:
cómo investiga, qué investiga y para qué sirve la investigación. Es necesar=
ia
su selección, en virtud de que de acuerdo a la pregunta de investigación y =
del
objetivo general, se diseńaran las estrategias para abordar el objeto o suj=
eto
de estudio.
En la presente
investigación se realizará tomando en cuenta el análisis cuantitativo y
cualitativo por cuanto se realizará de forma estadística las respuestas de =
los cuestionarios,
así como las opiniones que tengan que informar el personal de las áreas de
consulta externa y de talento humano.
Dentro de los métodos=
a
ser utilizados en la presente investigación estarán los siguientes:
El estadístico método=
con
el cual se llegará a establecer la recolección de los datos, así como la
incorporación o la afiliación.
Con el método inducti=
vo y
deductivo se hallarán la mayoría de las causas y las consecuencias objeto p=
ara
el estudio y se llegarán a establecer las conclusiones.
Además de estos métod=
os
se tomara en cuenta el analítico que permite rea=
lizar
la evaluación de los resultados.
Se analizará además c=
on
el método sintético que permite el resumir todos los resultados en referenc=
ia a
la medición de la variable.
Además, se utilizará = el método histórico comparativo que permite sistematizar los conocimientos que= son determinantes en referencia al objeto de estudio, así como la comparación de los indicadores que luego determinaran los resultados de las conclusiones.<= o:p>
También hay que tomar=
en
cuenta que se analizarán las muestras del universo establecido en el Cantón
Milagro en referencia a los pacientes de esta casa asistencial, tomando una
muestra representativa donde se podrá establecer los afiliados activos y do=
nde
además se mida la calidad del servicio.
Se realizarán entrevi=
stas
a funcionarios, especialistas y usuarios del sistema de seguridad social del
cantón y el hospital de Milagro.
Discusión
Para la presente
investigación de este estudio es importante definir los conceptos que se
utilizarán mediante los cuales se podrá mantener una armonía en lo referent=
e a
la información y además se la podrá estructurar basándose en los autores y
temas de propia autoría.
Para ello se podrá to=
mar
en cuenta los conceptos teóricos sobre la capacitación el liderazgo, el
liderazgo operativo, así como la mejora continua, también la mejora que se =
debe
dar en el área de trabajo, también se evaluará el significado de la consulta
externa puesto que muchas personas no afiliadas no la conocen. Todo este
análisis e informaciones constituirán la base para la mejora en el servicio=
de
atención externa por parte del hospital del IESS del Cantón Milagro.
Toda la información
obtenida de forma empírica ya sea esta por observación directa o indirecta o
con conocimientos teóricos, permiten que se pueda ejecutar planes y program=
as
de capacitación. El equipo de talento humano de una institución de salud es=
el
encargado de estar pendiente y al día en los temas que más le incumben a la
institución, en este caso los temas de salud son prioridad y las capacitaci=
ones
deben estar al día porque se trabaja con gente y la vida de estas personas
muchas veces depende de cómo sean atendidos, para bien o para mal. La inver=
sión
también es un tema crítico en este sentido, pero los resultados que puedan
generar favorecerán y mejorarán el ambiente y la cultura organizacional.
A continuación,
revisaremos y analizaremos algunos conceptos que servirán para el desarroll=
o de
este estudio de investigación.
Además, la experiencia
práctica y, más aún, los pacientes que se sienten respetados, están
directamente relacionados con la satisfacción de los empleados en el lugar =
de
trabajo. Hacer que los médicos y todos los profesionales de la salud se aso=
cien
en este proceso y les brinde las herramientas necesarias a través de la
educación y la mentoría individual es un paso importante para mejorar la
experiencia del paciente.
El monitoreo del
desempeńo es beneficioso para mejorar la calidad general de la atención al
paciente, y se está constantemente implementando nuevas técnicas para
proporcionar una experiencia excepcional en los pacientes.
Dentro de esto se debe
tomar en cuenta lo siguiente:
1.
Fortalecimiento de las instituciones y
sistemas de capacitación: żcómo podemos fortalecer, estandarizar e
institucionalizar los sistemas de capacitación?
Se necesitan vínculos dentro del país entre los
sistemas de aprendizaje para fortalecer e institucionalizar los sistemas de
capacitación. Los programas de capacitación en servicio deben ser
proporcionados por instituciones locales para aumentar la apropiación y la
sostenibilidad de la capacitación. La estandarización de los materiales y el
programa de capacitación pueden maximizar los recursos existentes para la
capacitación para capacitación y mejorar la efectividad y la eficiencia de =
la
capacitación.
2.
Coordinación de la capacitación: żqué
mecanismos se pueden utilizar para coordinar mejor la capacitación? żQué
características son las más deseables en un sistema de información /
seguimiento de entrenamiento?
Con frecuencia, los programas de capacitación en servicio capacitan a las mismas personas una y otra vez, mientras que otros= no están capacitados en absoluto. Un sistema para el seguimiento de los cursos= de capacitación y los participantes no solo mejoraría la eficiencia, la eficac= ia y la sostenibilidad de la capacitación, sino que también ayudaría a garantiza= r un acceso equitativo a la capacitación de todos los trabajadores de la salud.<= o:p>
3.
Continuo aprendizaje a partir del serv=
icio
previo al servicio: żQué roles pueden desempeńar las diferentes partes
interesadas para garantizar el aprendizaje continuo entre la educación prev=
ia
al servicio y la capacitación en el servicio?
Las instituciones de servicios previos pueden esta=
r en
el centro de una estructura de capacitación en servicio coordinada ofrecien=
do
cursos directamente o acreditando a grupos como asociaciones profesionales =
para
brindar capacitación. Este modelo puede ayudar a garantizar la coherencia e=
ntre
el contenido de la capacitación en servicio y en servicio y permitir que las
capacitaciones en servicio cuenten para los programas de grado ofrecidos por
las instituciones en servicio.
4.
Diseńo y entrega de capacitación: una
revisión reciente de la literatura sugiere que la capacitación basada en el
lugar de trabajo más corta, repetida y con gran simulación puede ser más
efectiva. Dado que el sistema actual está orientado hacia la capacitación en
grupo y en el aula, żcómo podemos implementar metodologías más efectivas?
Los eventos de capacitación deben estar vinculados=
con
el desarrollo profesional continuo de la salud, y se deben explorar
oportunidades adicionales para la capacitación en el lugar de trabajo
utilizando metodologías alternativas que respalden un proceso continuo de
control de calidad.
5.
Apoyo para el aprendizaje: żCómo
preparamos, apoyamos e incentivamos a los ocupados trabajadores de la salud
para que proporcionen orientación o apoyo basados en el lugar=
de
trabajo a otros?
Un entorno en el trabajo que permite al empleado
utilizar nuevos conocimientos y habilidades es esencial para traducir el
aprendizaje en una mejor calidad de los servicios y resultados de salud.
6.
Evaluación y mejora de la capacitación:
żCómo puede fortalecerse la evaluación de los resultados de la capacitación=
en
servicio para informar la mejora en la capacitación? żCuáles son algunos de=
sus
éxitos y algunas de sus necesidades para identificar los resultados de sus
programas de capacitación?
La determinación metodológica de la multitud de
factores que influyen en los resultados de los programas de capacitación
requiere mucho tiempo, reflexión y recursos. El marco y las herramientas de
evaluación de la capacitación pueden ayudar a abordar este desafío.
Conceptos
básicos de capacitación
Muchos de estos conce=
ptos
que se presentarán a continuación, aportarán una idea más clara de las
definiciones de diferentes autores. Desde la lectura de estos conceptos, se
logrará formar una definición más completa de lo que se busca en este estud=
io y
servirán como referente para el desarrollo del Programa de capacitación par=
a el
Hospital General de Milagro. Entre los conceptos más exactos a lo que se bu=
sca,
se han identificado los siguientes:
La
capacitación consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeńar su trabajo. Proceso de enseńanza de =
las
aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su traba=
jo.
Actitudes
del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeńo de=
sus
tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo&quo=
t;.
La
capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza =
un
procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto=
de
acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mej=
ores
niveles de desempeńo compatibles con las exigencias del puesto que desempeń=
a, y
por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia,
eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.
Para varios autores, =
las
definiciones de capacitación o entrenamiento podrían tener significados
distintos, muchos especialistas tenían en cuenta que el entrenamiento debía
adecuase para cada persona según cargo, experiencia profesional, tiempo en =
la
institución médica, desempeńo y un sin número de cualidades adicionales, pe=
ro
esto no mide la fuerza laboral y mucho menos quien debe tomar realmente un
entrenamiento. Desde siempre se ha entendido por entrenamiento, un conjunto=
de
actividades para desarrollar algún tipo de destrezas que van enfocadas a un
puesto exacto de trabajo y el cual requerirá algún conocimiento adicional. =
Sin
embargo, actualmente esto es considerado una forma para el desarrollo de
habilidades blandas y duras para las personas. En estos términos, se puede
decir que es una forma eficaz para agregarle valor a las personas que traba=
jan
dentro de una compańía y que esto enriquece su trabajo y logra de manera más
rápida los objetivos de la institución.
De acuerdo con las
definiciones anteriores, se puede llegar a la conclusión de que la capacita=
ción
es la herramienta que tienen muchísimas organizaciones para mejorar y empod=
erar
a sus colaboradores, a sus clientes internos, mejorando sus competencias pe=
rsonales
y profesionales, contribuyendo en gran medida a la compańía y favoreciendo =
la
rentabilidad para todas las partes interesadas.
Fases de cambio media=
nte
el entrenamiento o capacitación
Todas las institucion=
es
de salud y organizaciones médicas esperan que, al contratar un colaborador,
este tenga todas las actitudes y capacidades para ingresar directamente a h=
acer
ganar a la institución. Este concepto o pensamiento no está bien planteado,=
ya
que esto depende mucho de la experiencia y de las capacidades que tenga este
colaborador para el giro del negocio que tiene la institución médica. En mu=
chos
casos, esto falla y en consecuencia se tiene que invertir millones en los
empleados, pero al final del día, toda esa información y dinero invertido, =
será
parte de la contribución para lograr los objetivos del hospital.
Según varios autores,
existen 4 fases de cambio para el comportamiento mediante el entrenamiento:=
1.&n=
bsp;
Transmisión
de información:
Es uno de los elementos más
importantes para lograr con éxito un entrenamiento o capacitación para un g=
rupo
o un solo empleado. Dentro de las actividades que deben tomarse en cuentan
están: la correcta distribución de la información, la programación del tiem=
po,
los temas y las horas de receso para poder asimilarlo todo. En muchas ocasi=
ones
la información puede ser la que necesita el colaborador directamente y en o=
tras
ocasiones, indirectamente se le enseńa sus nuevas responsabilidades.
2.&n=
bsp;
Desarrollo
de habilidades:
En este punto se recalca toda=
s las
destrezas y actitudes relacionadas con la forma en la que se desenvuelve un
colaborador dentro de la institución de salud. Debe tomarse en cuenta que
siempre deben estar las capacitaciones orientadas a lo que se necesita en el
hospital, ya sea en actividades, aptitudes, formas de desempeńar un trabajo
específico. El objetivo de esto es capacitar y ejecutar actividades en pro =
de
la institución
3.&n=
bsp;
Desarrollo
o modificación de actitudes:
Este punto se refiere al mane=
jo de
conflictos y el cambio de la actitud de las personas que colaboran dentro de
una institución de salud. Todo con el fin de facilitar las relaciones
interpersonales y lograr relaciones a largo plazo. Esto también, fortalece =
la
confianza, la motivación, mejora el sentido común y la percepción que se ti=
ene
al momento de tomar una decisión sin interferir en los intereses del hospit=
al.
4.&n=
bsp;
Desarrollo
de conceptos:
Las capacitaciones que se ent=
regan
a los colaboradores de un grupo específico también van en función de los
conceptos o nuevas capacidades teóricas que requieran los empleados para
diversos temas dentro de la compańía. En de suma importancia enfocarse en la
conceptualización y mostrar la mejor forma de que se aprender. Se debe incl=
uir
a mandos altos, medios y bajos. Ya que un concepto nuevo debe socializarse =
en
general a toda institución de salud.
Las fases que se
mencionan podrían utilizarse por separado o en conjunto para explicar varios
temas o comunicar no sólo conceptos sino formas intrínsecas de hacer algo p=
ara
beneficio del hospital.
Gráfico N1.
Plan estratégico
Fuente:
Elaboración propia.
Objetivos
del entrenamiento o capacitación
Después de revisar es=
tas
fases en los comportamientos que podrían adoptar las personas que reciben un
entrenamiento específico, se debe conocer los objetivos que deben cumplir
restos pilares, entre ellos tenemos los siguientes de acuerdo a varios auto=
res:
1.&n=
bsp;
Preparar
al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.<=
w:Sdt
Citation=3D"t" ID=3D"516430560"> (Alban)
2.&n=
bsp;
Proporcionar
oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo act=
ual,
sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la pers=
ona.
3.&n=
bsp;
Cambiar
la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio
entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las
técnicas de supervisión y gerencia.
Con las capacitacione=
s,
se puede fortalecer los conocimientos y actitudes de los miembros de la ins=
titución
para mejorar el desempeńo de su vida laboral y personal. Finalmente, gracia=
s a
esto se pueden mejorar los objetivos y las responsabilidades de cada
colaborador.
Gráfico N2.
Proceso de capacitación
Fuente:
Elaboración propia del autor.
Proceso del entrenami=
ento
o capacitación
Se puede plantear un
proceso en el cual el entrenamiento llegue al colaborador de forma eficaz y
mucho más eficiente, en la que sólo se necesite explicar estos temas una vez
teniendo toda la atención de ellos.
Chiavenato, menciona =
ya
un proceso programado que tiene ventajas y beneficia a la organización, ent=
re
estos pasos se encuentras:
1.&n=
bsp;
Diagnostico
situacional.
2.&n=
bsp;
Lista
de necesidades para los colaboradores del área determinada o de toda la
institución.
3.&n=
bsp;
Programación
del día, de las horas, de los recursos para atender de forma completa todas=
las
necesidades.
4.&n=
bsp;
Definir
el alcance del entrenamiento.
5.&n=
bsp;
Especificar
tiempos para la implementación y para la ejecución de las actividades que
resulten.
6.&n=
bsp;
Evaluación
de resultados.
7.&n=
bsp;
Aplicación
de la mejora continua.
El entrenamiento o
capacitación es responsabilidad de un departamento específico y puede asumi=
r la
responsabilidad para retroalimentar a toda la organización siempre y cuando
conozca sus principales insuficiencias. Es ideal crear un modelo
descentralizado para que equilibre a la organización y encuentre realmente
quienes son los más necesitados de estas implementaciones.
Inventario de necesid=
ades
de entrenamiento o capacitación
Conocido también como=
el
inventario de necesidades o de diagnóstico para que los entrenamientos se
cumplan con éxito. Se debe tener también clara la misión y la visión, los
objetivos y todo aquello en lo que su finalidad sea el cumplimiento de los
objetivos de la institución.
Otro autor menciona lo
siguiente, basado en el tema de estudio actual:
la
primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de
entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben
diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces =
de
localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las caren=
cias
de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo
que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace<=
w:Sdt
Citation=3D"t" ID=3D"-408071151"> (Carrillo, 2014)
Cuando se identifican=
las
carencias, la eliminación es mucho más rápida y benéfica para los empleados=
, ya
que, al tener un mejor ambiente, se tiene también, un clima laboral excepci=
onal
para trabajar. Estos inventarios pueden realizarse en varios niveles, a
continuación, se mencionan:
1.&n=
bsp;
Análisis
total de la organización.
2.&n=
bsp;
Análisis
del Recurso Humano
3.&n=
bsp;
Análisis
de las Operaciones y de las tareas de la institución.
1.&n=
bsp;
Análisis
total de la institución:
implica el estudio d=
e la
institución como un todo, incluyendo al ambiente socioeconómico y tecnológi=
co
en el cual está situada la organización. Este análisis ayuda a responder la
incógnita acerca de lo que debe instruir en términos de un plan, y establec=
e la
filosofía del entrenamiento para toda la institución. Consiste en determina=
r en
donde deberá hacer énfasis el entrenamiento, en este sentido el análisis
organizacional deberá verificar todos los factores (planes, fuerza laboral,
eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.), evaluar los costos
implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparación con
otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos institucionales, y
determinar así la política global relacionada con el entrenamiento. El
entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la institució=
n. A
medida que la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguien=
te,
el entrenamiento deberá responder a la nueva demanda. Las necesidades deben
inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para
establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de
manera conveniente.
El entrenamiento debe=
ser
una actividad continua y constante para que el desempeńo de las personas se=
a el
adecuado. Se debe recordar que la base principal de estos programas son las
personas y su actitud para asimilar todo lo que se les quiere ofrecer de
conocimientos.
2.&n=
bsp;
Análisis del recurso humano
Para analizar el recu=
rso
humano se procura verificar la suficiencia de los colaboradores y que tan
dispuestos están a aceptar información nueva ya sea cuantitativa o
cualitativamente. Para la fuerza laboral es de suma importancia que la
institución funcione correctamente, para esto se deben tomar en cuenta algu=
nos
puntos importantes para los entrenamientos que se lleven a cabo:
1.&n=
bsp;
Cantidad
de empleados de acuerdo con el departamento.
2.&n=
bsp;
Edad
de cada empleado de acuerdo con el departamento.
3.&n=
bsp;
Puntaje
del nivel de compromiso que posee con la institución.
4.&n=
bsp;
Puntaje
en el nivel de conocimiento exigido para cada empleado.
5.&n=
bsp;
Actitudes
de cada colaborador de acuerdo con el departamento en relación al trabajo y=
al
sentido de pertenencia con la institución.
6.&n=
bsp;
Desempeńo
cuantitativo y cualitativo de cada colaborador.
7.&n=
bsp;
Nivel
de habilidades para cada empleado
8.&n=
bsp;
Potenciales
para definir si se puede reclutar internamente.
9.&n=
bsp;
Potenciales
para definir si se puede reclutar externamente.
10.&=
nbsp;
Definir
el tiempo de entrenamiento necesario para el equipo laboral.
11.&=
nbsp;
Definir
el tiempo de entrenamiento necesario para nuevas personas reclutadas.
12.&=
nbsp;
Determinar
los índices de ausentismo.
13.&=
nbsp;
Determinar
los índices de la rotación del personal.
14.&=
nbsp;
Describir
y analizar los cargos.
Cada uno de estos se
deben estar analizando continuamente, de esto depende que la organización
cumpla sus metas y en función de los plazos establecidos lo logre de manera
eficaz y eficiente.
3.&n=
bsp;
Análisis
de las Operaciones y tareas de la empresa
Para este enfoque, es
limitada la información de la lista de necesidades, ya que se debería efect=
uar
el análisis del cargo dependiendo de la persona ocupante y de los requisito=
s el
cargo exige a la persona que estará al frente. La organización y los
colaboradores deben tomar en consideración las actividades y los cargos
actuales para los que las personas fueron entrenadas. Este análisis sirve p=
ara
comprobar las habilidades y conocimientos y sobre todo la personalidad de l=
os
ocupantes de estos puestos. Este estudio debe tomar en consideración el área
del hospital en la cual se implementarán todas estas capacitaciones y
entrenamientos. Este punto consta de algunos datos, a continuación, se nomb=
ran:
- Patrón adecuado de
desempeńo para los cargos.
- Definición de tarea=
s y
actividades que componen el cargo.
- El cómo hacer para
desempeńar de forma correcta cada tarea y mantener los patrones exigidos pa=
ra
el desempeńo.
- Finalmente, se
mencionan las habilidades, actitudes y conocimientos para desempeńar las
tareas.
Para el análisis de l=
as
operaciones, se comprende de un proceso de descomposición de los cargos, es=
to
para verificar las habilidades, las cualidades personales y para definir las
responsabilidades de estos agentes en cada ámbito del desarrollo de sus
funciones.
Identificación de
necesidades de entrenamiento
De acuerdo con varios
autores, este inventario se puede definir de la siguiente manera:
El inventario de
necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en informac=
ión
pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en
tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de lín=
ea.
El inventario de
necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función =
de
staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar=
los
problemas provocados por la carencia de entrenamiento.
Los medios principalm=
ente
usados para realizar el inventario de las necesidades de entrenamiento son
algunos de los que se nombran a continuación:
-&nb=
sp;
Evaluación
del desempeńo:
Estas evaluaciones sirven para
demostrar que tanto el empleado conoce y ha puesto en práctica de lo explic=
ado
y desarrollado en las capacitaciones. Esto es muy importante para saber en =
qué
se debe mejorar en futuros entrenamientos.
-&nb=
sp;
Observación:
La directa y la indirecta, de=
eso
depende como el sentido común soporte la idea de las capacitaciones y que t=
anto
se refuercen para mejora individual y colectiva de los empleados de una
institución pública o privada.
-&nb=
sp;
Cuestionarios:
Desarrollar medios para evalu=
ar el
conocimiento de los colaboradores y que quede en el tiempo para futuros
entrenamientos.
-&nb=
sp;
Solicitud
de responsables:
Los líderes de las áreas son =
los
responsables de medir el rendimiento de sus empleados y determinar si es
necesaria una capacitación de algún tema en particular para ellos.
-&nb=
sp;
Entrevistas
con los responsables:
Se debe evaluar si lo que sol=
icitan
los responsables de área es verdaderamente lo que necesita la institución p=
ara
fortalecer su alcance de objetivos.
-&nb=
sp;
Reuniones
con los departamentos entrenados:
Estas reuniones fortalecen los
lazos entre departamentos y mejoran las relaciones interpersonales entre el=
los.
-&nb=
sp;
Exámenes
a los colaboradores:
Estos exámenes son necesarios=
para
conocer las necesidades básicas y complementarias de los colaboradores y po=
der
ejercer normativas para este aspecto.
-&nb=
sp;
Análisis
de cargos:
Es vital para las organizacio=
nes
realizar por lo menos un análisis de cargos cada ańo, ya que esto sirve para
fortalecer el cargo de la persona y a la persona que se designe para el mis=
mo.
-&nb=
sp;
Informes
periódicos:
Los informes periódicos refle=
jan
una idea de cómo se encuentra la institución en este ámbito, es por eso que=
es
de suma importancia que todo esté de acuerdo a las medidas y objetivos que =
se
toman.
Programación del
entrenamiento o capacitación
Una vez que ya se tie=
ne
una idea de la lista de necesidades existentes, hay que preguntarse cuál es=
la
prioridad para la organización, a continuación, se muestran algunas pregunt=
as
que se pueden realizar para definir este punto:
-&nb=
sp;
żCuáles
son las necesidades más importantes de la institución?
-&nb=
sp;
żEn
qué estamos fallando a simple vista?
-&nb=
sp;
żDel
reporte de quejas, que área es la más afectada?
-&nb=
sp;
żCuáles
son las causas?
-&nb=
sp;
żEs
personal nuevo o con antigüedad?
-&nb=
sp;
żEs
necesario aplicar indicadores?
-&nb=
sp;
żEn
cuánto tiempo se puede solucionar?
-&nb=
sp;
żCuánto
tiempo tiene establecido la compańía para solucionar esto?
-&nb=
sp;
żEs
una necesidad permanente o temporal?
-&nb=
sp;
żPuede
ser costoso?
-&nb=
sp;
żExisten
opciones para impartir este entrenamiento?
Estas preguntas ayuda=
rán
a la persona encargada a resolver de manera ágil el inconveniente de definir
las prioridades. Por otro lado, los costos y los tiempos a pesar de que se
pueden definir se deben dejar para discutirlos con los jefes de área y los
colaboradores que manejen estos rubros directamente.
A través de la histor=
ia
se ha observado la forma como ha evolucionado el concepto y la importancia =
del
factor humano dentro de las organizaciones, como una estrategia clave para =
el
éxito y el crecimiento de esta. Gracias a ello, las instituciones han
desarrollado planes de mejoramiento con el fin de conservar, descubrir y
aprovechar habilidades que tal vez el mismo hombre no sabía de sí mismo,
creando un equilibrio de crecimiento y beneficio mutuo, entre los empleados=
y
el hospital.
Conclusiones.
ˇ
Como resultado de las investigaciones
realizadas, se toma en cuenta que las faltas del liderazgo operativo consti=
tuyen
el obstáculo a nivel general dentro del Hospital del IESS del Cantón Milagro
para el mejoramiento en el servicio de consulta externa, además de medios p=
ara
dar capacitaciones a nivel general, se pude indicar que:
a)&n=
bsp;
No
existen muchas opciones de capacitaciones en este sector.
b)&n=
bsp;
Se
puede especificar que la capacitación no es la acorde para el puesto que se
encuentra desempeńando el empleado en la institución.
c)&n=
bsp;
Se
puede indicar a la capacitación como uno de los requisitos para que se
promuevan a otros cargos.
d)&n=
bsp;
Se
deberá respetar el programa de capacitación luego de que este se encuentre
elaborado.
e)&n=
bsp;
Es
necesario establecer limitantes para los jefes de área en referencia a la
solicitud de los cursos de capacitación del personal.
f)&n=
bsp;
Es
requerimiento limitar el desarrollo laboral del hospital del IESS.
g)&n=
bsp;
Se precisa ser más rápido y eficaz el
conseguir los objetivos del hospital del IESS.
h)&n=
bsp;
No
se encuentra al momento que exista un cumplimiento en lo referente al Siste=
ma
Integrado de Gestión de Calidad en el Hospital del IESS del Cantón Milagro.=
ˇ
En definitiva, se determina que es muy
difícil lograr la implementación de este tipo de iniciativas por cuanto exi=
ste
la falta de continuidad en los funcionarios que son los responsables de apl=
icar
este tipo de programas por cuanto los cambios de administración en el hospi=
tal
del IESS conllevan cambios de funcionarios.
ˇ&nb=
sp;
Además, la
capacitación presenta una excelente oportunidad para ampliar la base de
conocimientos de todos los empleados del hospital, pero muchos empleadores
consideran que las oportunidades de desarrollo son caras. Los empleados del
hospital también pierden tiempo de trabajo mientras asisten a las sesiones =
de
capacitación, lo que puede demorar la finalización de los proyectos. A pesa=
r de
los posibles inconvenientes, la capacitación y el desarrollo brindan a la
institución de salud en su conjunto ya los empleados individuales beneficios
que hacen que el costo y el
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/span> La capacitación enfocada en el liderazgo operativo como instrumento
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Milagro. Revista
electrónica Visionario Digital 3(2), 266-283. Recuperado desde=
: http://visionariodigital.org =
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pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El artic=
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queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o t=
otal
en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital<=
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[1] Institu=
to
Ecuatoriano de Seguridad Social, Guayaquil, Ecuador, tlopezm@iess.gob.ec
[2] Univer=
sidad
Estatal de Milagro, Guayaquil, Ecuador gserranom@unemi.edu.ec
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