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La cultura organizacional en las entidades turísticas del destino la habana en= la gestión de la innovación

 

 

The organizational culture in the tourist entities of the destination la habana in the managem= ent of innovation

 

Ms. C. Yureidys García Leonard.[1], Dr. C. Roberto Llanes Pérez.[2] & Dra. Magalys Domínguez Domínguez.[3]

 

Recibido: 06-12-2019 / Revisa= do: 07-12-2019 / Aceptado: 09-12-2019 / Publicado: 03-01-2020<= /p>

 

Resumen.    =                           DOI: https://doi.org/10.33262/concienciadigita= l.v3i1.997

 

La act= ividad turística muestra un potencial en nuestro país para asimilar a la innovación  como una práctica de la gestión de sus entidades, sin embargo existen indicios de que la cultura organizacional de las entidades no es proclive a inducir la innovación y la creatividad como un valor organizacional, por cuanto, como objetivo, el tra= bajo se dirige al análisis de los factores que impactan en la deficiencias de la cultura organizacional en las entidades del sector turístico en La Habana, = en cuanto a la asimilación de la innovación como componente de la estrategia de gestión, permitiéndole al turismo constituirse en un sector dinámico dentro= de la economía. Se expondrá una síntesis de la evolución conceptual de la innovación y su relación con la cultura organizacional y con el turismo. Concluyendo con un análisis de las potencialidades y deficiencias actuales = del sector concluyendo con la necesidad que tiene el destino de asimilar la innovación como un paradigma emergente de gestión del destino.

Palabras claves: innovación, cultura organizacional, innova= ción y cultura organizacional.

Abstract.                    

The tourist activity shows a potential = in our country to assimilate innovation as a practice of the management of its entities, however there are indications that the organizational culture of = the entities is not prone to induce innovation and creativity as an organizatio= nal value, because, as an objective, the work is directed to the analysis of the factors that impact on the deficiencies of organizational culture in the entities of the tourist sector in Havana, as for the assimilation of innova= tion as a component of the management strategy, allowing tourism to become a dyn= amic sector within the economy. A synthesis of the conceptual evolution of innovation and its relationship with organizational culture and tourism wil= l be presented. Concluding with an analysis of the current potentialities and deficiencies of the sector, concluding with the need for the destination to assimilate innovation as an emerging paradigm of destination management.

 

               Keywords: innovation, organizational cu=
lture, innovation and organizational culture.=

= Introducción.

La preocupación del impact= o que tiene el desarrollo de la tecnología en la economía y en la sociedad es un proble= ma de larga data en el análisis económico. Ya en 1776 en los inicios de la esc= uela clásica de la economía política existía interés científico por entender si = se podía relacionar el incremento de las riquezas y el desarrollo de las habilidades y destreza de los obreros, a partir de este momento el problema= de la innovación, pero más asociado a la tecnología y el cambio tecnológico es= tuvo presente en el seno de las distintas corrientes del pensamiento económico.<= o:p>

 

No es hasta 1980 donde ocu= rre un punto de inflexión en la teoría económica con el establecimiento de la corriente evolucionista. La teoría evolucion= ista es el enfoque que como tendencia predominan en los estudios actuales de la innovación, se continúan experimentando avances en el desarrollo de los llamados sistemas de innovación y la gestión de la innovación, dos criterios que se autorefuerzan debido al propio carácter sistémico de la economía.

 

Un estudio bibliomé= trico realizado hasta el 2016 la innovación y el emprendimiento, junto al desarro= llo sostenible son los temas de mayor cantidad de publicaciones en las revistas= y en los sitios web de la ciencia, estas son provenientes de países como Chil= e, Estados Unidos de Norteamérica, España, Venezuela, México, Colombia, Reino Unido, Cuba y Brasil(Campo, Amar, & Olivero, 2018)

El amplio interés que ha despertado el tema  implica la exis= tencia de una diversidad de criterios para definir que es la innovación, sin embar= go, a partir de 1939 en que Shumpeter, J. (1939= ), a través de su principio de creación destructiva establece cinco tipos de innovación a saber: Introducción de un nuevo bien, el uso de una nueva fuen= te de materia prima, la incorporación de un nuevo método a la producción, la apertura de un nuevo mercado y nuevas organizaciones, existen un consenso en las fuentes consultadas con la visión shumpeteriana de lo que podía constit= uir en sí un resultado de la  innovación,(García, Sorhegui (2018), las nuevas aportaciones general= izan que en la esencia del proceso está el acto de crear, por lo que la invenció= n y la creatividad son categorías que subyacen en el concepto de innovación.

 

Los conceptos que han prec= edido la obra de Shumpeter se enmarcan en aquellos que la ven más como un resulta= do, y describen lo qué es su producto, y otros autores que se focalizan más en = el proceso, y definen qué hay que hacer, la primera forma de def= inir la innovación prima en los estudios microeconómico, mientras que la segunda= en los estudios bajo la metodología de los Sistemas de Innovación.

 

La evolución conceptual ma= rcó una trayectoria metodológica que se centró en los inicios en ver a la empre= sa como el principal agente de innovación y los modelos surgidos a partir de 1= 950 hasta 1980 sebasaban en el carácter lineal y secuencial, hoy se reconoce la limitación de estos y las propuestas contemporáneos apuntan hacialos modelo= s en redes, los estudios de autores como López & Guerra (2009) y Barreto y Petit (2017) reconocen la existencia de cinco generaciones de modelos

 

Barreto y Petit (2017), Ve= lazco y Zaramillo (2008)  concluyen que l= os modelos son unaguía para gestionar la innovación en las empresa pero innovar depende en gran medida de la disposición de la gerencia empresarial para cr= ear una cultura innovadora, formar a sus recursos humanos y crear espacio para desarrollar su creatividad, además plantean de manera muy acertada que estos modelos no captan toda la realidad innovadora, que se centran más en el pro= ceso de desarrollo de productos y que no son muy prácticos para el sector de los servicios.

 

Recientemente son varios l= os estudios que se realizan acerca de la innovación en el campo de la direcció= n de empresa, tener un pensamiento prospectivo aumenta la posibilidad generar innovaciones, pero no es un requisito suficiente, en tal sentido COTEC (201= 0) reconoce que para que una empresa aumente sus capacidades innovadoras debe trabajar sobre su cultura innovadora.

 

En esta línea son varios l= os autores que establecen una conexión entre la innovación y la cultura como e= s el caso de Hidalgo (1998), Bueno (2012), Ortiz & Pedro= za (2006), Velazco & Zamanillo (2008), COTEC (2010), González, García  & Lucero ( 2014) Ahmed y otros (2012), (Aponte, 2015), (Robayo, 2016), pese al recie= nte interés por la influencia que tiene la cultura organizacional en la innovación Pizarro, Real, & Rosa ( 2011) reconocen que existe un v= acío enorme en propuesta acerca del tema.

 

Si bien es cierto que es un campo de la innovación poco explorado, y sobre el cuál las evidencias empír= icas nos son robustas, en defensa de la tesis de la correlación entre cultura e innovaciónConejo & Muñoz (2009), evidencia que existen em= presas que aunque tengan un elevado Gasto en I+D, y desarrollen proyectos, no tien= en los resultados esperados, mientras que en el otro caso se encuentran aquell= as que tienen predisposición y actitudes tienen mayores capacidades para lleva= r a cabo proyectos innovadores y es lo que ellos llaman “La fuerza de la cultur= a”.

 

El tema de la cultura orga= nizacional es ampliamente estudiado en el campo del desarrollo organizacional y la administración del comportamiento humano, por lo que existe diversas definiciones, que concuerdan en la visión de Ahmed y otros (2012). al considerarla como una suma de valores y normas que deben de ser compartidos entre todos los miembros de la organización ya sean individuales o los grup= os, su propuesta es que debe propiciar un clima de cooperación hacia el interio= r de la organización y esta a su vez con el entorno.

 

En la concepción de la cul= tura organizacional la categoría valor revierte una importancia y se definen como patrones compartidos, Ahmed y Otros (2012) lo asocian a las normas que determinan el comportamiento apropiado, por lo que el valor dentro de la organización se define como una conducta que marca un modo de actuación, lo= que influye directamente en el desarrollo de capacidades y el establecimiento de rutinas, línea conductora que apunta  hacia el saber-hacer, por lo que se comparte el criterio de Conejo y Muñoz (2009) que la Teoría de Recursos y Capacidades y el enfoque de la cul= tura es compatible para tratar el tema de la innovación.

 

En la literatura consultad= a sobre la importancia de la cultura organizacional y su relación con la innovación existen enfoques que realizan unadistinción entre lo que sería la cultura innovadora y organizacional.  Tal e= s el caso de como el caso de que la define como una forma de actuación que es ca= paz de desarrollar y establecer valores y actitudes proclives a la creatividad = y el cambio empresarial, Bueno (2012) que siguiendo la misma línea la enfoca hac= ia desarrollar un potencial de emprendimiento, COTEC (2010) quien destaca su p= apel en el desarrollo de actividades innovadoras , y a la flexibilidad de la organización,así como el trabajo en equipo, Robayo (2013) con un factor cla= ve de distinción.

 

Todas las definiciones anteriores no logran un distanciamiento en lo que se define como cultura organizacional, por lo que no ameritaría crear nuevos conceptos y categorías específicas que se encuentra explicado en los más generales, sin embargo, l= os atributos de la cultura de una organización o dicho de otra manera las norm= as, los valores, los procedimientos y las rutinas establecidas, es tema que se = debe de estudiar en cuanto a su aporte en los procesos de innovación, de manera = que se pueda constatar lo que en teoría apunta a la existencia de una interrela= ción entre la actitud innovadora que desarrollen los miembros de una empresa y l= os resultados.  De hecho Ahmed y Otros (2012), le otorgan un peso importante a los valores dentro de un modelo de innovación y lo definen como el futuro de la organización “Un toque humano = al propósito estratégico” (...) en definitiva una organización es esencialment= e un conjunto de cerebros o estructura cognitivas y de conocimiento”.=

 

<= span lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New= Roman",serif; color:black;mso-themecolor:text1;mso-no-proof:yes'>Metodología empleada y resultados obtenidos

 

Con el objetivo de establecer el estado de la cultu= ra organizacional de las entidades turísticas del destino La Habana se diseña un cuesti= onario que se elaboró a partir de las necesidades informativas de la investigación= .

 

Dicho cuestionario = se le aplicó a la muestra seleccionada, el muestreo que se siguió fue no probabilístico, en este caso una muestra de casos tipos, lo que se busca es la calidad y la riqueza de la información = y no la estandarización de los resultados.

 

Las unidades selecc= ionadas fueron los hoteles, restaurantes y agencias de viajes adscritas al MINTUR, = se excluyó del muestro inicial, las organizaciones pertenecientes al grupo Gaviota. S.A. y las entidades de ocio y recreación en el destino. El criter= io que se siguió para la excl= usión, está dado en primer lugar por el principio de la voluntariedad, es decir dondelas partes implicadas en el proceso e= stán de acuerdo de participar y brindar la información oportuna para el estudio.=

 

Construcción de la base de datos

 

La base de datos se construyó en el programa estadístico SPSS, versión 20.0, luego decodificar las variables obtenidas a partir del instrumento aplicado, el cuestionario específicamente recauda información sobre:

1. Enfoque estratégico en la dirección de= las empresas.

2. Gestión del cambio.<= /p>

3. Desarrollo de funciones de inteligencia empresarial.

4. Colaboración entre entidades y con la = academia

5. El desarrollo de proyectos, para la investigación y el financiamiento

6. La inducción de la creatividad en la organización.

7. Gestión del capital humano.=

8. Estructuras flexibles que permitan la absorción del conocimiento y la asimilación de tecnologías.

Todas estas necesid= ades informativas se obtienen luego de analizar en la bibliografía los elementos= que caracterizan una cultura organizativa proclive a motivar la gestión de la innovación en las entidades.

Se obtuvieron un to= tal de 51 variables categóricas, para las cuales se utilizó escalas valor ordinal y nominal.  Las escalas de medición en las variables ordinales se mueven en un rango de 1-3, donde uno es el valor de apreciación más bajo y el tres más alto, en las nominales se sigue el mismo criterio a menor valor del número en la escala Likert utilizada se le asoci= o el peor comportamiento de la situación. En la figura 1 se observa el esquema q= ue se siguió en el procesamiento de los datos.

 

 

 

Figura N 1:<= /b> Esquema utilizado = en el procesamiento de los datos.

 

Procesamiento de las encuestas

Análisis deCorrelación

Coeficiente de Tau- Kendal

Variables que correlacionan.

Principales relaciones

Método

Técnica

Resultado

Regresión

Regresión Categórica

Definición de los predictores de lavariable dependiente

Reducción de Datos

Componentes Principales Categóricos

Definición deFactores

Método

Técnica

Clasificación de Grupos

Cluster

Ag= rupamiento de los casos

Método

Técnica

Resultado

Resultado

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

<= span lang=3DES style=3D'font-family:"Times New Roman",serif'><= /p>

 

Fuente:<= span lang=3DES style=3D'font-family:"Times New Roman",serif'> Elaboración propia= .

Procesamiento de las encuestas=

 

La validez de const= ructo realizada muestra que las variables fundamentales en la investigación se encuentran en la sesión primera del cuestionario, afirmación que se valida con el coeficiente de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin, el cual= es aceptable de 0,755;  la prue= ba de esfericidad de Bartlett, tiene una significación de 0.00 por lo que se acep= ta la hipótesis nula que se puede aplicar el análisis factorial, los coeficien= tes de extracción de los factores en todos los casos es mayor  a 0.500.

Para la fiabilidad = del cuestionario se utilizó el Alpha de Cronbrach para un valor de 0.925, lo que permite utilizar el instrumento en varios momentos de la investigación.

Análisis de correlación.

 

Para el análisis correlación entre variables para examinar las relaciones se utiliza el estadígrafo Tau-Kendal, este coeficiente por lo general da valores de relación entre variables, más bajos que el de Sperman= y Pearson.  Por tanto se seleccionaron aquellas variables cuyo coeficiente de correlación fuera mayor que 0.450 y = con un grado de significación por debajo del 0.001.

 

Un análisis de la m= atriz de correlaciones afirma que el tipo de actividad que realiza la entidad, esdecir que se d= edique a los viajes, y/o la hospitalidad, no influye en el comportamiento innovativo, pues esta variable no correlaciona con el resto de las estudiadas.<= /p>

 

Unode los argumentos que resulta de importancia para el diagnóstico es la correla= ción positiva que existe entre la variable (X2) “sistema de dirección implementado es adec= uado para la innovación”, (X3) = “la estrategia empresarial y su influencia en el cambio organizacional” y (X7) “el diseño de políticas de innovación”.

 

Tanto el comportami= ento estratégico, como la gestión de cambio son valores necesarios a promover en culturas innovadoras, en el caso de las políticas de innovación es un apart= ado esencial, es los conceptos de cultura las normas y la institucionalidad son factores esenciales.

 

Lo anterior conllev= a a indagar las relaciones de las ya citadas variables con el resto de las estudiadas, tomando como referente (X3) que correlaciona significativamente con (X 8), “objetivos asociados a la innovación”,(X15) “Las tecnologías de información facilitan = el acceso a las fuentes de información externa” y (X 22)“La incorporación de tecnologías ajenas o de otros sectores”.<= /p>

La variable ( X7) [4], muestra un mayor número de correlaciones:

·   (X6): la existencia de acciones para el desarrollo tecnológico dentro de la estrategia.

·   (X8): objetivos asociados a la innovac= ión

·   (X11): se identifican tecnologías que = pueden ser asimiladas por la organización.

·   (X17): Se analizan los desfases de los servicios de la organización y las necesidades y/o expectativas expresados = por los grupos de interés.

·   (X20): Búsqueda de financiamiento para= los proyectos de investigación.

·   (X26): Patentes alcanzadas producto de innovación.

 

En síntesis, la tabla de correlaciones obtenida aporta a la investigación elementos esenciales que deben de ser retomados en la propuesta final, y de ella se desprenden tres hipótesis esenciales.

 

Prime= ra hipótesis: En la práctica= los decisores encuestados de las entidades conciben que para que un modelo de dirección propicie la innovación, debe de tener un enfoque estratégico, y u= na clara política de innovación a nivel de la entidad.

 

Segunda hipótesis: la gestión estratég= ica debe incluir objetivos asociados a la innovación, y los temas de asimilación, absorción de tecnología, así como la función de vigilancia tecnológica.

 

Tercerahipótesis la política de innovación de la empresa sería el referente normativo central y en ella debe quedar claro:<= /p>

·   Objetivos de la innovación.=

·   Las pautas para una estrategia tecnoló= gica.

·   Vigilancia tecnológica.

·   El Benchmarking como herramienta, la c= ual permitiría el absorción, adaptación y desarrollo de tecnologías.=

·   Las pautas para el financiamiento=

·   Y lo asociado a la protección de los resultados.

 

Con anterioridad en la respuesta a las preguntas a través de las variables enunciadas se van perfilando factores que inciden en la ges= tión de la innovación (GI) en las empresas estudiadas y que deben de tomar peso = en la praxis diaria de estas instituciones y así convertirse en valores organizacionales y contribuir a fortalecer una cultura innovadora.

 

En la actualidad uno de los aspectos e= n que más énfasis se realiza a tratar el tema de la gestión de la innovación es el desarrollo de alianzas estratégicas como forma de cooperación empresarial p= ara cumplimentar la cadena I+D+i, sin embargo en los coeficientes de correlació= n, ni en los análisis de frecuencia realizado a las encuestas,  se observa  que los empresarios vean a la cooperación entre entidades, entidades-universidad, como acciones efectivas para desarrollar proyectos innovadores  con potencial a obtener financiamiento por las vías establecidas en los marcos normativos.

 

Lo anterior resulta fundamental pues una de las barreras más importante que los encuestados declaran para concretar innovaciones es el financiamiento.

Para indagar cuan efectiva es la cultura organizacional para fomenta= r la gestión de la innovación en las entidades se utilizó el modelo de Regresión Categórica, la esencia del método consiste en delimitar los factores explicativos del comportamiento de la variable dependiente= , en el estudio se selecciona “adecuación del modelo de dirección para gestionar la innovación”.

 =

Enel resumen del modelo se obtiene:  estadígrafo de, , o lo que es igual el 80% de la variable dependiente queda explicada= por los predictores. En los gráficos que se muestra en la figura 2 a y b, se observan los predictores que mayor impacto tienen sobre la variable dependiente. En la parte a se encuentran las variables independientes que impactan positivamente sobre la variable dependiente, y en la figura 2b, se exponen los factores que inciden negativamente.

 

Figura N 2: Variables interdependientes que impact= an (positivamente / negativamente) en la variable dependiente.

 

B

A

 

Fuente:<= span lang=3DES style=3D'font-family:"Times New Roman",serif'> Elaboración propia= .

 

Del modelo de regre= sión categórica se obtiene que el comportamiento negativo de la empresa está motivado por la no existencia de objetivos asociados a la innovación, el po= co desarrollo de acciones de inteligencia empresarial y su influencia en los resultados de la innovación y el carácter de la capacitación que prioriza la formación de competencias específicas al puesto de trabajo

 

El trabajo con 51 v= ariables resulta engorroso para priorizar acciones por lo que las técnicas de reducc= ión de datos resultan útiles para eliminar duplicidad en las variables, en la indagación en curso se utilizó Componentes Principales Categóricos.

 

Las respuestas de l= os encuestados fueron homogéneas como se observa en la figura 3.

 

 

Figura N 3:<= /b> Distribución de lo= s casos.

&nbs= p;

Solamente los casos= 10 y 14, tuvieron respuestas alejadas de la media. La gráfica sugiere además que= se forman tres tipos de grupos, los que deben ser analizados más adelante con = la técnica de clúster y su ulterior análisis descriptivo.

En la tabla de satu= raciones de los componentes la primera dimensión explica la mayor cantidad de la varianza por lo que este componente queda compuesto por.<= /p>

 

Componente 1:<= /o:p>

1.     La planeación estratégica y su impacto= en el cambio.

2.     Acciones de desarrollo tecnológico den= tro de la estrategia empresarial.

3.     Políticas de innovación.

4.     Objetivos asociados a la innovación.

5.     Identificar necesidades tecnológicas

6.     Benchmarking organizacional=

7.     Tecnología de la información facilita = la inteligencia empresarial.

8.     La coherencia del sistema de informaci= ón de la empresa

9.     Desfase de los servicios de la organiz= ación y las necesidades y/o expectativas expresados por los grupos de interés.=

10.  La existencia de proyectos de investig= ación.

11.  Tipología de la Innovación.=

Componente 2:<= /o:p>

1.      =             &nb= sp;        P= resupuesto para gasto de inversión en tecnología.

2.      =             &nb= sp;        B= úsqueda de financiamiento para proyectos.

Como resultado fina= l, de 51 variables iniciales, son relevantes 13 y quedan organizadas en dos componen= tes: el primero con 11 variables y denominado Gestión estratégica de la innovación conformado en su conjunto por aquellos factores que se asocian directamente a etapas específicas del proceso de innovación. Un segundo componente que explica un menor por ciento de la varianza total, asociado al financiamiento. Al igual que las técnicas aplicadas anteriormen= te existen otros aspectos marginados en el funcionamiento de las empresas encu= estadas en cuanto al objeto de estudio, aspectos estos que teóricamente se definen notables para la investigación. Tal es el caso, que en las entidades enclav= adas en el destino La Habana se manifiesta una desconexión entre la academia y estas.

 

Luego de definir las variables relevantes y sin discriminar del análisis ninguna de las iniciale= s se aplicó la técnica de clúster para clasificar grupos, se crearon 3, agrupados los casos como muestra la figura 4.

Figura N 4: Cantidad de casos distribuido por grupo.<= /o:p>

 

Número de casos en cada conglomerado

Conglomerado

1

12,000

2

33,000

3

16,000

Válidos

61,000

Perdidos

,000

 

Fuente: Tabla de salida del programa SPSS.

 

La conformación de los clústeres que se obtienen corrobora el punto = de partida inicial, que no existen diferencias por el tipo de función de la empresa turística, los grupos están formados indistintamente por hoteles, restaurantes o agencias de viajes.

 

A partir del estadígrafo de la moda, el primer clúster está conforma= do por 7 hoteles, 3 restaurantes y 2 agencias de viajes.  Lo que caracteriza al grupo viene dado = de manera general, es decir, las 51 variables del estudio son evaluadas en una escala media, o sea que realizan las acciones en alguna medida, al enfocars= e el análisis en las 13 variables fundamentales definidas por los métodos multivariado, consideran que las mismas se comportan de manera satisfactori= a en la organización.

 

El segundo grupo qu= e es el más numeroso está compuesto por 21 hoteles, 10 restaurantes y 2 agencias de viajes.  Al igual que en el clúster anterior predomina de manera general un comportamiento medio, pues las variables fundamental= es coinciden en que son acciones que no tienen sistematicidad en las entidades, por lo general son empresas que basan su sistema de dirección por objetivo,= sin incorporar aspectos estratégicos y presentan en su desempeño un marcado enf= oque reactivo.

 

El tercer conglomerado creado, formado por 11 hoteles y dos restaura= ntes y agencias de viajes respectivamente. De las tres agrupaciones formadas est= e es la que presenta resultados por debajo de la media en las variables estudiad= as, incluso consideran que sus sistemas de dirección no son adecuados para ince= ntivar la innovación; su gestión se enfoca a problemas operativos de la organizaci= ón.

 

Sintetizando, aunque se forman tres clústeres, no es axioma de que en ninguno de ellos las empresas tengan un buen desempeño innovador, sino que existen un grupo de organizaciones que tratan de incorporar aspectos estratégicos dentro de su gestión, un segundo nivel donde se centran más en= la dirección por objetivos y finalmente aquellas en las que evalúan su sistema= de dirección inoperante para lograr la gestión de la innovación.

 

Conclusiones.

·&nb= sp;  El diagnóstico muestra en primer lugar que como norma las entidades del sector turístico del destino La Habana, manifiestan= una débil cultura de trabajo a favor de la innovación, aunque la consideran com= o un proceso estratégico; en su funcionamiento se limitan a trabajar centrado en= los objetivos, limitando el empleo de las técnicas prospectivas asociadas a la planeación.

 

·&nb= sp;  Continúan identificando a la innovación al momen= to ex post, y como algo aparte de la gestión de la entidad, lo que provoca que las estrategias diseñadas no incorporen objetivos de desarrollo tecnológico, tampoco indicadores de medir el desempeño en términos de innovación.

 

·&nb= sp;  Hacia el interior de las empresas no se promueve= la creatividad, es deficiente la gestión de proyectos. Desde la proyección de = las OSDE hacia sus entidades laborales de base, se denota la ausencia de una política de trabajo coherente en cuanto a la innovación, tanto las entidades como su OSDE no promueven la colaboración empresarial para emprender proyec= tos innovadores en el destino.

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Para citar el artículo indexado.

 

 

García Leonard, Y., Llanes Pérez,= R., & Domínguez Domínguez, M. (2020). La cultura organizacional en las entidades turísticas del destino la habana en la gestión de la innovación. = ConcienciaDigital, 3(1), 36-49. https://doi.org/10.33262/concienciadigital.v3i1.997=

 


 

 

 

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[2] Universidad de la H= abana. La Habana, Cuba. roberto.llanes@ftur.uh.cu

[3] Universidad de Cien= fuegos. La Habana, Cuba. mdominguez@ucf.edu.cu

[4]la política de innovación

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                        Vol. 3, N°1, p. 36-49, enero - marzo, 20 20<= o:p>

 

DESARR= OLLO                                                =                                                    =                                Página 12

 

 

 

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