![](3D"6_ElplanestrategicoMarcoVinicioSalazar_archivos/image009.png")
El plan estratégico de marketing como mecanismo de posicionamiento. caso
dirección de vinculación ESPOCH
=
![](3D"6_ElplanestrategicoMarcoVinicioSalazar_archivos/image010.jpg")
The strategic
marketing plan as a positioning mechanism. case management of linking ESPOCH
Yolanda Patricia Moncayo Sánchez. [1], Marco Vinicio Salazar Tenelanda. [2] & Edison Ruperto Carrillo Parra. [3]
Recibido: 07-05-2020 /Aceptado: 06-06-2020/ Publicado: 03-07-2020
DOI:<=
/span>=
https://doi.org/10.33262/concienciadigital.v3i3.129=
5
Abstract.
The research was carried out in order to design marketing strategies=
to
position the ESPOCH Liaison Office in the city of Riobamba, Chimborazo
Province, 2019, therefore, the following objectives were set: General Objec=
tive
to design a strategic marketing plan for the positioning of the ESPOCH Liai=
son
Directorate in the city of Riobamba, Chimborazo Province, year 2017. Specif=
ic
Objectives to establish the corporate philosophy of the ESPOCH Liaison
Directorate. Prepare the situational diagnosis based on an internal and
external analysis. Design marketing strategies in order to improve the
structural performance and the positioning of the Management, to efficiently
face the institutional challenges. The methodology used was based on the
application of surveys applied to students, political teachers and the busi=
ness
sector of the city of Riobamba, in addition to the preparation of the diagn=
osis
that knew the current situation of the Directorate. It is determined accord=
ing
to the results that the design and implementation of strategies that help
improve the internal structure of the same is necessary, since the low
positioning, limited communication, and low presence in social networks has
mainly had the ignorance of the Management mentioned above and its main axe=
s of
action. The proposal is based on developing strategies that help position t=
he
Directorate in the city of Riobamba. In this way it will try to solve the m=
ain
problems that the institution has and specifically the aforementioned
department, and its effective component goes hand in hand with the degree of
positioning that it achieves with this plan based on specific strategies.
Keywords: Strategies, positioning, Corporate Image=
.
Resumen.
La investi=
gación
se realizó con el fin de diseñar estrategias de marketing para posicionar la
Dirección de Vinculación de la ESPOCH en la ciudad de Riobamba, Provincia de
Chimborazo, año 2019, por lo tanto, se plantearon los siguientes objetivos:
Objetivo General Diseñar un plan estratégico de marketing para el posiciona=
miento
de la Dirección de Vinculación de la ESPOCH en la ciudad de Riobamba, Provi=
ncia
de Chimborazo, año 2017. Objetivos Específicos Establecer la filosofía
corporativa de la Dirección de Vinculación de la ESPOCH. Elaborar el
diagnóstico situacional basado en un análisis interno y externo. Diseñar
estrategias de marketing a fin de mejorar el desempeño estructural y el
posicionamiento de la Dirección, para enfrentar eficientemente los desafíos
institucionales. La metodología utilizada se basó en la aplicación de encue=
stas
aplicadas a los estudiantes, docentes politécnicos y al sector empresarial =
de
la ciudad de Riobamba, además de la elaboración del diagnóstico que permitió
conocer la situación actual de la Dirección. Se determinó según los resulta=
dos
obtenidos que son necesarios el diseño e implementación de estrategias que
ayuden a mejorar la estructura interna de la misma, puesto que el bajo
posicionamiento, limitada comunicación, y la baja presencia en redes social=
es
principalmente ha causado el desconocimiento de la Dirección antes menciona=
da y
sus principales ejes de acción. La propuesta se fundamentó en elaborar
estrategias que ayuden a posicionar a la Dirección en la ciudad de Riobamba=
. De
esta manera se tratará de resolver los principales problemas que la institu=
ción
posee y específicamente el departamento antes mencionado, y su componente
efectivo va de la mano con el grado de posicionamiento que este alcance con
este plan basado en estrategias específicas.
Palabras clave: Estrategias, posicionamiento, Imagen Corporativa.
Introducción.
El Según el a=
utor
Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización, =
nos
estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las
decisiones estratégicas corporativas que ha ada=
ptado
“hoy” en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más
habitual del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva
que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de
intereses. Por lo tanto, el estudio desarrolló =
una
investigación sobre el plan estratégico de marketing el cual permita posici=
onar
la Dirección de Vinculación de la ESPOCH como el un departamento de seguimi=
ento
a graduados, gestión y formación intercultural y servicio a la comunidad en la ciudad de Riobamba.
En la investigación presentada a continuación se proc=
ura
reflejar las diferentes formas a tomar en consideración en el posicionamien=
to,
así como las estrategias adecuadas para ser implementadas por la Dirección,=
de
forma que permita y estimule mantener un buen
posicionamiento en el mercado de manera permanente y eficaz.<=
/span>
El interés de realizar esta investigación, surge a pe=
sar de
que la Dirección ya lleva un buen tiempo constituida en la institución, y al
ver que no ha alcanzado el auge de posicionamie=
nto
esperado, a diferencia del departamento de Vinculación de la UNACH que ha
tenido una gran aceptación por parte del sector empresarial y de la ciudada=
nía
Riobambeña
Se identificó la problemática, así como los objetivos=
de
investigación tanto general como específicos, al
mismo tiempo que se convirtieron en la base sobre la cual se fundamenta el
presente trabajo de investigación.
El marco teórico es integrar el tema de la investigac=
ión
con las teorías, enfoques teóricos, estudios y =
antecedentes
en general que se refieren al problema de investigación. En tal sentido el
marco teórico según Tamayo (2012) nos amplía la descripción del problema.
Integra la teoría con la investigación y sus relaciones mutuas.
Por lo cual la investigación incluye
un marco teórico el cual fundamenta desde el punto de vista teórico varias
definiciones que abarca temas como planeación estratégica, componentes de la
planeación, análisis de la situación, interno y externo, posicionamiento, e=
ntre
otros.
El marco metodológico con=
tiene el
método de investigación, como el cualitativo, también se determina la pobla=
ción
y muestra que sirvieron de base para la obtención de información mediante
encuestas.
Según Laura Fischer y Jorge Espejo, la estrategia de
mercadotecnia "comprende la selección y el
análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio del grupo de perso=
nas
a las que se desea llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla =
de
mercadotecnia que las satisfaga"
En ese sentido, la propuesta de la investigación, contiene el diseño de estrategias de marketing a fin de
mejorar el desempeño estructural y el posicionamiento de la Dirección, para
enfrentar eficientemente los desafíos institucionales, en el mercado objeto=
de
estudio.
La Dirección de Vinculaci=
ón
pertenece a un eje principal de la Escuela Superior Provincia de Chimborazo
ubicada en la ciudad de Riobamba en la panamericana sur Km 1 1/2, provincia=
de
Chimborazo, cuenta con 3 dependencias dentro de la Dirección las mismas que=
son:
seguimiento a graduados, servicio a la comunida=
d,
formación y gestión intercultural. Cabe indicar que viene funcionando a par=
tir
del año 2014, por lo que al ser una Dirección eminentemente nueva o recién
creada carece de una estructura organizativa, de identidad
y de informes o estudios estratégicos que conlleven a una gestión eficiente=
y
generadora de valor tanto para el mercado interno como externo, a fin de
alcanzar las metas y objetivos planteados.
Según información histórica de la Dirección de Vincul=
ación, se observa la inexistencia de documentos o infor=
mes
técnicos o de planeación a largo plazo; puesto que las decisiones se toman
sobre la marcha y responden en su mayoría a actividades específicas.=
La tendencia a la obtención de resultados inmediatos,=
la dificultad para la previsión de eventos futuros, la
ausencia de una estructura organizativa y el bajo nivel de conocimiento tan=
to
del público interno como externo incide en el posicionamiento y en la
eficiencia administrativa de la Unidad de Vinculación
de la ESPOCH.
Por lo anterior mencionado se evidencia la ausencia d=
e un
documento técnico que oriente la toma de decisiones acertadas a largo, como=
es
la planeación o plan estratégico
Por su parte (Stanton, Michael, & Walker, 2007, p=
ág.
9), explican que el concepto de marketing "hace hincapié en la orienta=
ción
del cliente y en la coordinación de las actividades de marketing para alcan=
zar
los objetivos de desempeño de la organización".
En ese sentido, y a criterio de los autores, "el
concepto de marketing se basa en tres ideas:
Para (Agueda & Olarte, pág. 35) la planeación
estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones internacionales que permiten a la organización alcanzar sus
objetivos”.
Además, indica que la
planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identific=
ando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar di=
chos
objetivos y localizando recursos para llevar a =
cabo
dichas estrategias.
Siendo así una poderosa herramienta de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a=
las
demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calid=
ad
de sus prestaciones.
Por otro lado (Rugman, Alan, 2006, pág. 76) afirma qu=
e la
planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos en la organización durante un tiempo, relacion=
ada
con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de =
la
planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de los pun=
tos
fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias =
como
del entorno; en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y
sus planes sobre futuras acciones, así como una serie de oportunidades y
amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación co=
n el
entorno en el que se actúa.
Para (Lopez, Maria Elvira, 2013, págs. 9-10) los
componentes son esenciales en la planeación estratégica debido a que con el=
los
se sabe claramente lo que se va hacer o proponer y son
los siguientes:
Los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir =
en los
ámbitos que son de su
Interés o competencia
(Lerma, Alejandro & Bácena Sergio, 2012, pág. 17)
Afirman que cada proceso de planeación varía de una organización a otra,
existen ciertos trazos generales que pueden percibirse en toda planeación
estratégica, siendo las características las
siguientes:
·&nb=
sp;
Objetivos
viables, cuantificables y conocidos por todos.
·&nb=
sp;
Coherencia
homogeneidad en las decisiones
(Rodríguez, J., 2005, pág. 45) Señala que la importan=
cia de la planificación estratégica radica en que es un pro=
ceso
de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, en el cual se def=
inen
los objetivos a largo plazo, se identifican metas y objetivos cuantitativos=
, se
desarrollan estrategias para alcanzar dichos
objetivos y se localizan recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Además (Arranz, Antonio, 2010, pág. 65) indica que la
planificación estratégica se convierte en una poderosa herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a=
las
demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calid=
ad
en los productos y servicios que ofrecen.
Beneficios de la planificación estratégica.
(Steiner, G., 2007, pág. 56) Afirma que la planificac=
ión
estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de
reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ell=
as (en
lugar de sólo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino.
Por otro lado (Castellano, Luis, 2015, pág. 44) señala que los benefi=
cios
de la planificación estratégica son vitales para una
empresa u organización, citando los siguientes:
·&nb=
sp;
Permite de=
tectar
oportunidades, y clasificarlas en prioridad y explotarlas
·&nb=
sp;
Ofrece una
visión objetiva de los problemas administrativos
·&nb=
sp;
Representa=
un
marco para coordinar y controlar mejor las actividades
·&nb=
sp;
Reduce
consecuencias de condiciones y cambios adversos
·&nb=
sp;
Permite to=
mar
decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos
·&nb=
sp;
Permite as=
ignar
con mayor eficacia recursos y tiempo a oportunidades detectadas
·&nb=
sp;
Fomenta el
razonamiento anticipándose a los hechos<=
/span>
Según (Mintzberg, H. & Quinn, J., 1998) existen t=
res
falsedades de la planificación estratégica:
Inevitablemente, los estrategas efectivos exhiben cie=
rtas
cualidades sobresalientes y, aunque actúan en forma premeditada, suelen
(Lambin, Jean, 2005, pág. 90) Indica que el proceso de
planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la misión, los
objetivos, las estrategias y el plan de cartera=
. El
desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico. Que son:
a.&n=
bsp;
Definir la
misión de la organización: Toda organización tiene una misión que la define=
el
tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea).=
b.&n=
bsp;
Establecer=
los
objetivos de la organización. Los objetivos son el fundamento de cualquier
programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a =
la
administración.
c.&n=
bsp;
Formular l=
as estrategias de la organización: El propósito de las
estrategias es determinar y comunicar.
En términos generales, el plan estratégico de marketi=
ng es
un documento escrito que incluye una estructura compuesta por: 1) un anális=
is de la situación, 2) los objetivos de marketing, 3) el
posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripción de los mercados
meta hacia los que se dirigirán los programas de marketing, 5) el diseño de=
la
mezcla de marketing y 6) los instrumentos que p=
ermitirán
la evaluación y control constante de cada operación planificada , (Lambin, Jean, 2005, pág. 569).<=
/span>
Para (Lambin, Jean, 2005, pág. 67) El plan estratégic=
o es
un documento escrito que incluye una estructura=
de
seis puntos muy importantes (los cuales son adaptados a las necesidades de =
cada
empresa u organización):
Identificación de la empresa: Descripción de objetivo=
s,
misión, visión, reseña histórica, servicios que oferta, objetivo social.
Análisis de factores externos e internos Son aquellos=
que
afectan directamente a los resultados de la institución.
Según (Lerma, Alejandro & Bácena Sergio, 2012, pá=
g.
151) el análisis interno consiste en estudiar a fondo rubros y actividades que son controlables por la organiz=
ación.
Es útil para hacer comparaciones con la competencia, pues un análisis inter=
no
puede arrojar insuficiencias o ventajas relativas de la UEN.<=
/span>
El análisis interno comprende la relación y descripci=
ón de las fuerzas y debilidades propias.
Fuerzas: Todo tipo de atributos, capacidades, destrez=
as,
recursos que colocan a la persona o empresa en una situación de ventaja
respecto de la competencia.
Debilidades: Pueden encontrarse como limitaciones int=
ernas
que se convierten en desventajas al contrastar
ciertas áreas de la empresa con respecto de otras empresas. Dificultan la
consecución de metas y objetivos.
Para realizar este análisis se tiene como herramienta=
s el
análisis de las áreas funcionales que integran =
el
ciclo operativo de la organización. Este análisis interno permitirá mostrar=
la
actual situación de la empresa/ organización basado en el análisis de siete
áreas funcionales, las cuales son: administración y gerencia, marketing y v=
entas, operaciones y logística, finanzas y contabilidad,
recursos humanos, sistemas de información y tecnología. (Mendoza, Pedro, 20=
00,
pág. 89)
(Fred, David, 2008, págs. 82-83) Afirma que el objeti=
vo del
análisis externo es desarrollar una lista finit=
a de
oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta
debería evitar. El análisis externo no se enfoca en desarrollar una lista
exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empres=
a;
más bien, pretende identificar las variables cl=
ave
que ofrecen respuestas factibles. Las empresas deben ser capaces de respond=
er
tanto ofensiva como defensivamente a los factores mediante la formulación de
estrategias que aprovechen las oportunidades externas o reduzcan al mínimo el efecto de las posibles amenazas.<=
/span>
(Castellano, Luis, 2015, pág. 89) Indica que el análi=
sis
PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección potencial de un negocio. Es una herramie=
nta de
medición de negocios. PESTE está compuesta por las iniciales de factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el
mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.
El PEST funciona como un marco para analizar la situa=
ción,
y como el análisis DOFA, el cual está basado en factores internos (fortalez=
as y
debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).
(Serna, Humberto, 1994, pág. 140) Señala que es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalez=
as y
amenazas. El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está
capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en
comparación con sus competidores esté la empresa mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de
competencia conlleva consecuencia poderosa para el desarrollo de una estrat=
egia
efectiva. El análisis DOFA, así como el de vulnerabilidad integran el
diagnóstico estratégico y lo hace por tanto Global.
Tabla 1. Ejemplo análisis FODA
|
Fortalezas |
Debilidades |
|
|
Análisis |
Capacidades distintas |
Recursos y capacidades escasas |
|
Interno |
Ventajas naturales |
Resistencia al cambio |
|
Recursos superiores |
Problemas de motivación del personal |
|
|
Oportunidades |
Amenazas |
|
|
Análisis |
Nuevas tecnologías |
|
|
Externo |
Debilitamiento de competidores |
|
|
Posicionamiento estratégico Altos riesgos - Cambios en el entorno |
Fuente: (Serna, Humberto, 1994, pág. 140)
Según ( Hatton, A., 2012, pág. 68) dice que durante
Según (Kotler, P. y Armst=
rong, G,
2012, pág. 56) señala que los objetivos constituyen un punto central en la
elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al
establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de
ellos. Los objetivos en principio determinan
numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; estos además deben ser
acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solu=
ción
deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.
(Serna, Humberto, 1994, pág. 45) Indica que en el
establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volu=
men
de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para =
ello
los objetivos deben ser:
·&nb=
sp;
Viables. Es
decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práct=
ica
y realista.
·&nb=
sp;
Concretos y
precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compañía.<=
/span>
·&nb=
sp;
En el tiem=
po.
Ajustados a un plan de trabajo.
·&nb=
sp;
Consensuad=
os. Englobados a la política general de la empresa, han de=
ser
aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.
·&nb=
sp;
Flexibles.
Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
(Quintal, A., 2005, pág. 89) indica que las estrategi=
as son
los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos
previstos; cuando se elabora un plan de marketi=
ng
estas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente e=
n el
mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los
recursos comerciales asignados por la compañía.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del inve=
ntario
que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que
existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que
intervienen y siempre de acuerdo con las direct=
rices
corporativas de la empresa.
Por lo otro lado (Stanton, Michael, & Walker,
Fundamentos de Marketing, 2007, pág. 67) manifiestan que, si se desea ser
consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un pla=
n de
acción para conseguir los objetivos propuestos =
en el
plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación=
de
distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de=
una
serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones
concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos d=
e la
estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos,
técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketin=
g.
Finalmente (Agueda & Olarte, 2008, pág. 89) indic=
an que
una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, solo faltan los medios
necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se
materializa en un presupuesto, cuya secuencia de
gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la
dirección general apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantifica=
ción
del esfuerzo expresado en términos monetarios, por ser el dinero un denomin=
ador
común de diversos recursos, así como lo que lle=
va a
producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de
explotación provisional podrá emitir un juicio sobre la viabilidad del plan=
o
demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los
recursos económicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es=
el
programa.
Para (Kotler, Philip & Armstrong, Gary, 2012, pág=
. 207)
El posicionamiento además de decidir a qué segm=
entos
de mercado se va a dirigir, la empresa debe determinar una proposición de
valor, es decir de qué manera creará un=
valor
diferenciado para los segmentos meta, y que posiciones desea obtener en tal=
es
segmentos. La posición de un produ=
cto es
la forma en que los consumidores definen el producto con base en sus atribu=
tos importantes;
es decir, el lugar que ocupa en la mente de los
consumidores, en relación con los productos de la competencia.
(Ries, Al & Trout, Jack, 1992, pág. 3) Indica que=
el
posicionamiento comienza con un producto, que puede ser un artículo, un
servicio, una compañía, una institución o inclu=
so una
persona. Quizá usted mismo.
Pero el posicionamiento no se refiere al producto, si=
no a
lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, cómo se ubica=
el
producto en la mente de éstos.
Por lo mismo es errado llamar a este concepto “posici=
onamiento no comporte un cambio. Sí lo comporta. Pero=
los
cambios que se hacen a los nombres, a los precios y al embalaje no son en
realidad cambios del producto mismo.
El posicionamiento es también lo primero que viene a =
la
mente cuando se trata de resolver el problema d=
e cómo
lograr ser escuchado en una sociedad súper comunicada.=
El posicionar correctamente un servicio en el mercado
consiste en hacerlo más deseable, compatible y aceptable y relevante para el
segmento meta, diferenciándolo del ofrecido por=
la
competencia, es decir ofrecer un servicio que sea efectivamente percibido c=
omo
“único” por los clientes. Un servicio, al estar bien posicionado, hace que =
el
segmento lo identifique perfectamente como una serie de deseos y necesidades de su propia escala de valores, haciendo =
que el
grado de lealtad de sí mismo sea mayor y más fuerte respecto a los ofrecidos
por los competidores” […] (Del Valle Quevedo, 2008).
Existe varias formas para desarrollar una estrategia de posicionamiento, como ejemplo podemos
citar algunas:
La selección de uno o más mercados meta por la gerenc=
ia de
mercadotecnia, establece la etapa de desarrollo para cada mercado meta.
Un mercado meta es cualquier grupo
de clientes potenciales hacia quienes una compañía decide dirigir su oferta=
de
mercadotecnia.
El posicionamiento se determina por las percepciones =
de los
compradores sobre la marca de la empresa en relación con las marcas de sus
competidores directos; por ello, lo esencial es=
cómo
es percibido el programa de mercadotecnia de la empresa (producto, precio,
distribución y comunicación) por las personas que están en el segmento meta=
, en
relación con los programas de mercadotecnia de los competidores.
A algunas compañías les resulta fácil elegir su estra=
tegia
de diferenciación y posicionamiento. Por ejemplo, una empresa reconocida po=
r su
calidad en ciertos segmentos buscará esta posición en un nuevo segmento, si
existen nuevos suficientes compradores que busq=
uen
calidad. Sin embargo, en muchos casos, dos o más empresas buscarán la misma
posición, por lo que cada una tendrá que encontrar otras formas de
distinguirse. Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto ú=
nico
de beneficios que atraiga a un grupo sustancial
dentro del segmento. (Kotler, Philip & Armstrong, Gary, 2012, pág. 208)=
(Win (1982, págs. 79-88) ha identificado seis tipos de
posicionamientos posibles para una marca. Son las siguientes:=
Se puede igualmente adoptar un posicionamiento que se=
apoya
en un estilo de vida específico. (Lambin, Jean, 2005, págs. 219-220)=
La modalidad de la investigación se sustenta bajo un
enfoque mixto: cualitativo-cuantitativo. Cualitativo porque tiene una concepción lineal, es decir que hay claridad entre los elementos=
que
conforman el problema; mientras que la modalidad cuantitativa es aquella que
permite examinar los datos de manera numérica, especialmente en el campo de=
la
Estadística, según el autor (Calero, JL., 2000, pág. 59).
Población y Muestra.
Al conjunto =
de
unidades de análisis que concuerdan con una serie de especificaciones basad=
as
en los objetivos de estudio, se le conoce con el nombre de población, o sea=
, la
población se refiere a la totalidad de los elem=
entos
que poseen las principales características objeto de análisis. (Cortés,2012,
pág.61, citado en Guadalupe, V. 2017).
En la investigación realizada se aplicó la fórmula de
cálculo para un universo finito de población, considerando que la misma contempla las unidades de muestreo objeto =
de
análisis.
Los datos referidos al cálculo de la población y mues=
tra
son tomados de, Guadalupe, V. (2017). Diseño de un Plan Estratégico de
Marketing para posicionar la Dirección de Vinculación de la Espoch, en la ciudad de Riobamba, Provincia De Chimbora=
zo
(Tesis de Pregrado). Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Riobamba,
Ecuador.
Se ha selecc=
ionado
dos segmentos para aplicar las encuestas, siendo el primero estudiantes y
docentes de la ESPOCH y el segundo segmento las
empresas de la ciudad de Riobamba.
Cálculo de la muestra a estudiantes y docentes de la =
ESPOCH
Por lo mencionado anteriormente y de acuerdo a datos =
de la
secretaria general de la ESPOCH el total de estudiantes Politécnicos matriculados para el periodo marzo-agosto 2018=
es de
14.534 estudiantes, por otro lado, el total de docentes titulares y ocasion=
ales
de las siete facultades según fuentes de la página del LOTAIP/ ESPOCH / MAYO
del mismo año es de 1.150, dando un total del
universo de 15.684
Sector empresarial de la ciudad de Riobamba.
Se ha tomado como referencia 51 empresas que constan =
en la
nómina del catastro municipal de Riobamba 2018, convirtiéndose de esta mane=
ra
en una población finita/ alcanzable y accesible=
por
lo que se encuestó a toda la población, la mayoría de ellas situadas en el
parque industrial de la ciudad.
Tabla 2. Conocimiento la Direc=
ción
de Vinculación
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
255 |
68% |
|
No |
120 |
32% |
|
Total |
375 |
100% |
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3. Conocimie=
nto
sobre los 3 ejes principales de la Dirección
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Servicio a la comunidad
(proyectos/convenios) |
91 |
27% |
|
Seguimiento a graduados |
66 |
19% |
|
Formación y gestión intercultural |
184 |
54% |
|
Total |
341 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 4. Planificación estraté=
gica
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
13 |
3% |
|
No |
362 |
97% |
|
Total |
375 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 5. Medio/os de comunicac=
ión
para recibir información
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Canal =
tvs |
32 |
9% |
|
Canal
ecuavision |
23 |
6% |
|
Facebo=
ok |
86 |
23% |
|
Instag=
ram |
38 |
10% |
|
Twitte=
r |
31 |
8% |
|
Correo
electrónico |
36 |
10% |
|
Página=
web |
65 |
17% |
|
Diario=
la
prensa |
33 |
9% |
|
Diario=
los
andes |
21 |
6% |
|
Radio =
local |
10 |
3% |
|
Total |
375 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 6. Isla informativa
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
271 |
72% |
|
No |
104 |
28% |
|
Total |
375 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 7. Tipos de publicidad
|
De=
scripción |
Fr=
ecuencia |
Po=
rcentaje |
|
Revistas informativas |
37 |
9% |
|
Trípticos |
51 |
11% |
|
Hojas volantes |
44 |
12% |
|
Vallas publicitarias |
74 |
18% |
|
Rótulos luminosos |
63 |
15% |
|
Pantallas electrónicas |
118 |
28% |
|
Rotulación de vehículos |
28 |
7% |
|
To=
tal |
41=
5 |
10=
0% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 8. Publicidad impresa/
ubicación
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
A la entrada de la espoch |
159 |
42% |
|
En un punto estratégico de cada
facultad |
143 |
38% |
|
Junto al bar de su escuela |
41 |
11% |
|
En las afueras de la biblioteca de su
facultad |
32 |
9% |
|
Total |
375 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 9. Publicidad visual/ubicación
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
A la entrada de la espoch |
110 |
29% |
|
En los espacios recreativos de la esp=
och |
148 |
39% |
|
Internamente en las calles de la
institución |
64 |
17% |
|
Sectores céntricos de la ciudad |
53 |
14% |
|
Total |
375 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 10. Tipo de empresa
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Empresas privadas |
39 |
76% |
|
Empresas públicas |
12 |
24% |
|
Total: |
51 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
Tabla 11. Conocimiento de la Dirección
|
De=
scripción |
Fr=
ecuencia |
Po=
rcentaje |
|
Si |
17 |
33% |
|
No |
34 |
67% |
|
To=
tal |
51=
|
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 12. Conocimiento de una Ins. Superior
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
No |
26 |
51% |
|
Si |
25 |
49% |
|
Total: |
51 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 13. Medios de comunicació=
n
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Televisión local |
2 |
4% |
|
Redes sociales y pág. Web |
30 |
59% |
|
Radio local |
3 |
6% |
|
Correo electrónico |
15 |
29% |
|
Material impreso |
1 |
2% |
|
Total. |
51 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
Tabla 14. Disposición asistenci=
a a
seminario
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
41 |
80% |
|
No |
10 |
20% |
|
Total: |
51 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Tabla 15. Asistencia técnica
|
Descripción |
Frecuencia |
Porcentaje |
|
Si |
44 |
86% |
|
No |
7 |
14% |
|
Total: |
51 |
100% |
Fuente: Elaboración propia=
.
Entre los principales aspectos determinados en el seg=
mento
uno, tenemos: el 54% de los encuestados identifica a la Dirección de
Vinculación únicamente como una dependencia de gestión intercultural; el 89% desconoce sobre la ejecución de proyectos y/o
convenios de vinculación; los medios de comunicación más requeridos son:
Facebook y pagina web; otro tipo de publicidad que le gustaría la población encuestada es mediante un =
canal
de comunicación directo a través de una isla
informativa; así como también anuncios en pantallas electrónicas, vallas
publicitarias y rótulos luminosos.
En el segmento dos, el 67% de las empresas responden =
que no
saben que la ESPOCH cuenta con la Dirección de Vinculación
y la mayoría de ellos desconoce de una institución superior con la que pued=
an
realizar convenios y proyectos; los medios por los que desean obtener
información al respecto son: redes sociales y pagina web; el 80% manifestó =
el
interés por asistir a seminarios informativos; =
el 86%
mostró la intención de recibir asistencia técnica y otros estudios con la
ESPOCH.
El 67% de las empresas encuestadas responden que no s=
aben
que la ESPOCH cuenta con la Dirección de Vincul=
ación
y la mayoría de ellos desconoce de una institución superior con la que pued=
an
realizar convenios y proyectos, mientras que del 49% que afirma tener
conocimiento al respecto el 39% de ellos mantienen algún tipo de proyecto con la UNACH.
Los medios por los que desean obtener información al
respecto son: redes sociales y pagina web.
El 80% manifiesta estar de acuerdo en asistir a semin=
arios
informativos.
En cuanto a la intención de recibir asistencia técnic=
a,
elaboración de promedios y otros estudios con la
ESPOCH, el 86% responde que si está interesado en asistir.
Según datos de la encuesta aplicada al sector empresa=
rial y
a los estudiantes y docentes Politécnicos la mayoría de ellos desconocen de=
la
existencia y de los ejes principales que desemp=
eña la
Dirección de Vinculación de la ESPOCH y por ello es necesario el desarrollo=
de
un plan estratégico de marketing que ayude a ver los puntos fuertes y débil=
es
de la Dirección para tomar las decisiones más adecuadas y construir posteriormente estrategias que mejoren y ayuden a
posicionarse en el sector que brinda el servicio.
Tomando como base los resultados de la investigación,=
se
plantea las siguientes estrategias:
Conclusiones:
Referencia=
s bibliográ=
ficas:
Guadalupe, V. (2017). Diseño de un Plan Estratég= ico de Marketing para posicionar la Dirección de Vinculación de la Espoch, en la ciudad de Riobamba, Provincia De Chimborazo (Tesis de Pregrado). Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Riobamba, Ecuador.
Hatton, A. (2012). La guía definitiva del plan de marketing. (Tercera Edición ed.). Madrid - España: Pearson Educación, S.A.<= /p>
Hatton, A. (2012). La guía definitiva del plan de marketing. (Tercera Edición ed.). Madrid - España: Pearson Educación, S.A.<= /p>
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Bingham, V. D. (2009). Como entrevistar. Madrid: Rialp.
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Ferrel, O., Hirt, G., & McGraw, H. (2004). ntroducción a los Negocios en un Mundo Cambiante. Mexico.
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Kotler, P. (2005). En Marketing de los servicios (Cuarta edicion ed., pág. 26). España: Esic Editorial.
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López, J. (2013). Métodos e hipótesis científica= s. Mexico: Edisec Editorial.
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Mendoza, Pedro. (2000). Planeamiento estretegico=
en
gerencia. Lima, Perú: Editorial de la Universidad Nacional Mayor de San Mar=
cos.
![3Deditorial1.png](3D"6_ElplanestrategicoMarcoVinicioSalazar_archivos/image011.jpg")
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Moncayo Sánchez, Y. P., Salazar Tenelanda, M. V., & Carrillo Parra,=
E.
R. (2020). El plan estratégico de marketing como mecanismo de posicionamien=
to.
caso dirección de vinculación ESPOCH. ConcienciaDigital, 3(3), 94-115.
https:=
//doi.org/10.33262/concienciadigital.v3i3.1295
![3Deditorial1.png](3D"6_ElplanestrategicoMarcoVinicioSalazar_archivos/image012.jpg")
El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autor=
es y
no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Conciencia Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Conciencia Digital. <=
o:p> ![](3D"6_ElplanestrategicoMarcoVinicioSalazar_archivos/image013.jpg")
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